Ein "Spin-Off" der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel.
19. Jahrgang (2016) - Ausgabe 6 (Juni) - ISSN 1619-2389
 

Insolvenz der Bremer Vulkan
Verbund AG im Mai 1996

von Jana Pröschold

Überblick

Einen "maritimen Weltkonzern" wollte Dr. Friedrich Hennemann, langjähriger Vorstandsvorsitzender der Bremer Vulkan Verbund AG, aus dem Unternehmen an der Weser machen. Doch daraus wurde nichts. Im Juli 1995 kamen erste Gerüchte über angebliche Liquiditätsschwierigkeiten auf. Knapp ein Jahr später - im Mai 1996 - beantragte der Bremer Vulkan Konkurs. Jana Pröschold skizziert die letzten Jahre des Schiffbauriesen, nennt Krisenursachen und Krisenwirkungen.

"Das Unternehmen hat keine Wahl.
Entweder geht es kaputt
oder es geht einen anderen Weg als die Branche."

Dr. Friedrich Hennemann

Der Bremer Vulkan:
Ein maritimer Weltkonzern auf dem Weg
in das ozeanische Jahrhundert

Im Sommer 1995 präsentierte sich die Bremer Vulkan Verbund AG als ein "maritimer Technologiekonzern". Für das anstehende "ozeanische Jahrhundert" wollte sich der Konzern frühzeitig am Markt positionieren. Schiffbau und Schiffahrt sollten in diesem visionären Zeitalter zum Kern neuer Technologien werden. Auf der Hauptversammlung des Unternehmens im Juni 1995 wurde die Liquidität des Bremer Vulkans auf über eine Milliarde DM beziffert.

 

Doch nur einen Monat später - im Juli 1995 - kamen Gerüchte über angebliche Liquiditätsschwierigkeiten des Unternehmens auf. Die aufziehende Krise entwickelte sich zur Katastrophe und im Mai 1996 beantragte der Bremer Vulkan Konkurs. Mehr noch: Der Untergang des Bremer Vulkans wurde zu einem handfesten Polit- und Subventionsskandal. Über drei Milliarden DM öffentliche Gelder versickerten in den Kassen des Bremer Vulkans. Gegen den ehemaligen Vorstandsvorsitzenden, Dr. Friedrich Hennemann, ermittelt inzwischen die Staatsanwaltschaft wegen Subventionsbetruges. Die Bremer Bürgerschaft richtete eigens einen parlamentarischen Untersuchungsausschuß ein.

Potentielle Krisenphase:
Die Krise als Normalzustand einer ganzen Branche

Der Weg des Bremer Vulkans in die Krise begann schon weit früher. Während der Werftkrisen in den siebziger und achtziger Jahren waren massive staatliche Hilfen nötig, um den Schiffbau im Norden Bremens zu erhalten. Durch den Aufbau eines Werftenverbundes mit konsequenter Aufgabenteilung und Spezialisierung sollten die Arbeitsvorgänge rationalisiert und der Schiffbauanteil innerhalb des Konzerns möglichst weit gesenkt werden. Doch der Konzern kaufte vor allem Sanierungsfälle ein - also Unternehmen mit unklaren Perspektiven und hohem Risikopotential. Obwohl diese Unternehmen fast immer Verlustbringer waren, brachten sie - durch hohe Subventionen oder negative Kaufpreise - Geld in die Kassen des Bremer Vulkans.

Latente Krisenphase:
Schon drei Jahre vor der Insolvenz
waren Krisensignale deutlich erkennbar

Zum Jahreswechsel 1993/94 ließen zwei Ereignisse die Analysten aufhorchen. Zum einen erhielt der Bremer Vulkan im Dezember 1993 zwei Aufträge für Kreuzfahrtschiffe des genuesischen Reeders Nicola Costa. Die Freude wurde jedoch dadurch getrübt, daß beide Schiffe von Anfang an mit einem Verlust von 200 Millionen DM kalkuliert waren. Zum anderen übernahm der Bremer Vulkan im Frühjahr 1994 den Werkzeugmaschinenbauer Schiess AG zu einem negativen Kaufpreis von 334 Millionen DM. Auch hier währte die Freude nicht lange, denn der Verzicht auf eine vollständige betriebswirtschaftliche Prüfung des Unternehmens bescherte dem Konzern Defizite in Höhe von 220 Millionen DM.

Ein Blick in die Bilanz des Bremer Vulkans bestätigte die Schieflage des Konzerns. So wies das Jahresergebnis 1993 einen Verlust von 190 Millionen DM aus. Auch das Betriebsergebnis 1994 wich deutlich von den Planzahlen ab. Während des gesamten betrachteten Zeitraums hat der Bremer Vulkan im operativen Bereich keine Gewinne erwirtschaftet. Stattdessen wurden die Gewinne im außerordentlichen Bereich genutzt, um die Verluste im operativen Geschäft zu kompensieren. Außerdem vermeldete das Jahresergebnis 1993 beim ordentlichen Betriebserfolg eine Verluststeigerung von 118%. Diese wurde mit Maßnahmen zur Entschuldung der Tochter Senator Linie begründet. Um 1994 einen Jahresüberschuß von rund 56 Millionen DM in der Gewinn- und Verlustrechnung ausweisen zu können, mußten fast 96 Millionen DM an Rückstellungen erfolgserhöhend aufgelöst werden.

Berechnet man den (absoluten) "Krisensignalwert" von Jürgen Hauschildt, Betriebswirtschafts-Professor an der Universität Kiel, und setzt ihn in Relation zur Bilanzsumme, so zeigt sich ein ähnliches Bild:

Krisensignalwert (als absoluter Wert) 

= Jahresüberschuß / Jahresfehlbetrag
 - übernommene Verluste
 + abgeführte Gewinne
 + Abschreibungen
 + Zunahme der Pensionsrückstellungen
 - außerordentliche Erträge
 - sonstige betriebliche Erträge
 - Finanzerträge
 + Steuern vom Einkommen und Ertrag

Akute Krisenphase:
Neue Köpfe brachten keine neue Hoffnung

Erst im Juli 1995 erkannte auch die Führung des Bremer Vulkans die desolate Lage des Konzerns. Ein Verlust von 27,4 Millionen DM allein für das erste Halbjahr 1995 ließ den Liquiditätsengpaß auch für Unternehmensexterne unübersehbar werden. Die Absatz- und Beschaffungsmärkte reagierten sofort: Lieferanten setzten immer kürzere Zahlungsziele. Kunden verlangten für die geleisteten Anzahlungen Sicherheiten.

Der Aufsichtsrat forderte nun auch personelle Konsequenzen. Auf Druck der Banken und des Bremer Senats mußte der Vorstandsvorsitzende, Dr. Friedrich Hennemann, im September 1995 zurücktreten. Seinem Nachfolger, Udo Wagner, präsentierte sich beim Amtsantritt im Februar 1996 ein gewaltiger Schuldenberg:

  • Die Bankschulden beliefen sich auf 1,4 Milliarden DM und neue Kredite waren nicht in Sicht.
  • Die EU-Kommission forderte bereits gezahlte Subventionen für die Ostwerften in Höhe von 850 Millionen DM zurück. Dieses Geld war illegal im zentralen Cash-Management des Konzerns versickert.

Noch im Monat seines Amtsantritts - also im Februar 1996 - trat Udo Wagner den Weg zum Konkursgericht an und stellte Vergleichsantrag. Da die Mindestquote von 35% für die Gläubigerbefriedigung nicht erreicht wurde, folgte im Mai 1996 der Antrag auf Anschlußkonkurs.

Insolvenz:
Auch die letzten Rettungsversuche scheiterten

Dr. Jobst Wellensiek - als Konkursverwalter bis zuletzt an der Spitze des Bremer Vulkans - entschied sich für eine zeitweilige Unternehmensfortführung. Sein Ziel war es, die Werften an der Unterweser zu einem neuen (kleineren) Werftenverbund zusammenzuschließen und anschließend zu verkaufen. Die eigens dafür gegründete Beschäftigungsgesellschaft MyPegasus übernahm für einen Zeitraum von einem Jahr die verbliebenen 4.500 Mitarbeiter des Konzerns. Diese wurden anschließend an den Vulkan ausgeliehen, um die bestehenden Aufträge zu bearbeiten.

Gutachten ergaben jedoch, daß die angestrebten Rationalisierungsmaßnahmen das Produktivitätsdefizit des Bremer Vulkans nicht wesentlich ausgleichen konnten. Daher wurde im Dezember 1996 die endgültige Abwicklung des Unternehmens beschlossen. Mit der Auslieferung des letzten Containerschiffes am 15. August 1997 stellte die Werft an der Unterweser nach 104 Jahren ihren Betrieb ein.

Obwohl Wellensiek sein ehrgeiziges Ziel - die Unternehmensfortführung "in kleinem Stil" - nicht erreicht hat, erwirtschaftete er innerhalb von zwei Jahren noch fast zwei Milliarden DM - hauptsächlich aus dem Verkauf von Unternehmensteilen. Mit der Überweisung von 1,3 Milliarden DM an die beteiligten Banken im März 1998 konnte Wellensiek so zumindest die Hauptgläubiger befriedigen.

Krisenursachen:
Betriebswirtschaftliche Defekte -
Führungsmängel - Kontrollversagen

In der Rückschau lassen sich vielfältige Gründe für den Untergang des Bremer Vulkans nennen. Exemplarisch seien drei genannt:

  • Betriebswirtschaftliche Defekte:
    Die Produktivität des Konzerns lag teilweise bis zu 30% unter dem Weltniveau und die Absatzpreise bis zu 15% unter den Selbstkosten. Ein akuter Mangel an Liquidität, der letztlich die Krise zur Eskalation brachte, konnte daher nicht verwundern.
  • Führungsmängel:
    Dr. Friedrich Hennemann war - als ehemaliger Senatsdirektor - durch einen Personalüberlassungsvertrag in den Vorstand abgeordnet worden. Seine unternehmerischen Entscheidungen orientierten sich daher vorwiegend an "Bremer Interessen" und wurden nicht zwangsläufig betriebswirtschaftlichen Erfordernissen gerecht. Außerdem attestierten seine Mitarbeiter ihm einen zentralistischen Führungsstil und mangelnde Delegationsbereitschaft.
  • Kontrollversagen:
    Auch dem Aufsichtsrat des Bremer Vulkans konnte eine gewisse Mitschuld am Niedergang des Unternehmens nicht abgesprochen werden. Durch mangelnde Kontrolle des Vorstands wurde das übermäßige Wachstum des Konzerns zu lange und zu unkritisch geduldet. Ein desolates Management tat das Übrige.

Krisenwirkungen: Schäden in Milliarden-Höhe und
(vereinzelt) ein hoffnungsvoller Neubeginn 

Die Auswirkungen der Insolvenz des Bremer Vulkans waren auch jenseits der Bremer Stadtgrenzen zu spüren. Rund 9.000 Mitarbeiter verloren aufgrund des Konkurses ihren Arbeitsplatz. Der Kurs der Vulkan-Aktie sank von DM 80 im September 1995 auf DM 1,50 im Mai 1996. Die Fremdkapitalgeber mit ungesicherten Forderungen hatten nur wenig Hoffnung auf Aufgleich ihrer Forderungen, denn das Unternehmen war mit 1,3 Milliarden DM überschuldet. Bei Liquidation aller Aktiva wären zwar 1,1 Milliarden DM in die Kasse gekommen. Dem standen aber Sicherungsrechte in Höhe von 894 Millionen DM gegenüber. Es blieb somit eine freie Masse von 219 Millionen DM. Durch fällige Bürgschaften, Aufwendungen für die Auffanggesellschaft und die Privatisierung der Ostwerften entstanden dem Bund und dem Land Bremen erhebliche Zahlungsverpflichtungen. Branchenkenner schätzten diese finanziellen Lasten für den Steuerzahler auf rund 4 Milliarden DM.

Doch auch diese Krise hatte - neben destruktiven Wirkungen - zumindest eine konstruktive: Obwohl die Insolvenz der Muttergesellschaft die Zerschlagung des Konzerns bedeutete, konnten sich einige Tochtergesellschaften über einen Vergleich sanieren und mit neuen Kapitalgebern - zum Teil durchaus erfolgreich - am Markt positionieren.

Autorin

Jana Pröschold
Ehemalige Studentin an der Wirtschafts- und
Sozialwissenschaftlichen Fakultät der
Christian-Albrechts-Universität zu Kiel
E-Mail: jproeschold@gmx.de

Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
2. Jahrgang (1999), Ausgabe 7 (Juli)


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Insolvenz der Bremer Vulkan
Verbund AG im Mai 1996

von Jana Pröschold

Überblick

Einen "maritimen Weltkonzern" wollte Dr. Friedrich Hennemann, langjähriger Vorstandsvorsitzender der Bremer Vulkan Verbund AG, aus dem Unternehmen an der Weser machen. Doch daraus wurde nichts. Im Juli 1995 kamen erste Gerüchte über angebliche Liquiditätsschwierigkeiten auf. Knapp ein Jahr später - im Mai 1996 - beantragte der Bremer Vulkan Konkurs. Jana Pröschold skizziert die letzten Jahre des Schiffbauriesen, nennt Krisenursachen und Krisenwirkungen.

"Das Unternehmen hat keine Wahl.
Entweder geht es kaputt
oder es geht einen anderen Weg als die Branche."

Dr. Friedrich Hennemann

Der Bremer Vulkan:
Ein maritimer Weltkonzern auf dem Weg
in das ozeanische Jahrhundert

Im Sommer 1995 präsentierte sich die Bremer Vulkan Verbund AG als ein "maritimer Technologiekonzern". Für das anstehende "ozeanische Jahrhundert" wollte sich der Konzern frühzeitig am Markt positionieren. Schiffbau und Schiffahrt sollten in diesem visionären Zeitalter zum Kern neuer Technologien werden. Auf der Hauptversammlung des Unternehmens im Juni 1995 wurde die Liquidität des Bremer Vulkans auf über eine Milliarde DM beziffert.

 

Doch nur einen Monat später - im Juli 1995 - kamen Gerüchte über angebliche Liquiditätsschwierigkeiten des Unternehmens auf. Die aufziehende Krise entwickelte sich zur Katastrophe und im Mai 1996 beantragte der Bremer Vulkan Konkurs. Mehr noch: Der Untergang des Bremer Vulkans wurde zu einem handfesten Polit- und Subventionsskandal. Über drei Milliarden DM öffentliche Gelder versickerten in den Kassen des Bremer Vulkans. Gegen den ehemaligen Vorstandsvorsitzenden, Dr. Friedrich Hennemann, ermittelt inzwischen die Staatsanwaltschaft wegen Subventionsbetruges. Die Bremer Bürgerschaft richtete eigens einen parlamentarischen Untersuchungsausschuß ein.

Potentielle Krisenphase:
Die Krise als Normalzustand einer ganzen Branche

Der Weg des Bremer Vulkans in die Krise begann schon weit früher. Während der Werftkrisen in den siebziger und achtziger Jahren waren massive staatliche Hilfen nötig, um den Schiffbau im Norden Bremens zu erhalten. Durch den Aufbau eines Werftenverbundes mit konsequenter Aufgabenteilung und Spezialisierung sollten die Arbeitsvorgänge rationalisiert und der Schiffbauanteil innerhalb des Konzerns möglichst weit gesenkt werden. Doch der Konzern kaufte vor allem Sanierungsfälle ein - also Unternehmen mit unklaren Perspektiven und hohem Risikopotential. Obwohl diese Unternehmen fast immer Verlustbringer waren, brachten sie - durch hohe Subventionen oder negative Kaufpreise - Geld in die Kassen des Bremer Vulkans.

Latente Krisenphase:
Schon drei Jahre vor der Insolvenz
waren Krisensignale deutlich erkennbar

Zum Jahreswechsel 1993/94 ließen zwei Ereignisse die Analysten aufhorchen. Zum einen erhielt der Bremer Vulkan im Dezember 1993 zwei Aufträge für Kreuzfahrtschiffe des genuesischen Reeders Nicola Costa. Die Freude wurde jedoch dadurch getrübt, daß beide Schiffe von Anfang an mit einem Verlust von 200 Millionen DM kalkuliert waren. Zum anderen übernahm der Bremer Vulkan im Frühjahr 1994 den Werkzeugmaschinenbauer Schiess AG zu einem negativen Kaufpreis von 334 Millionen DM. Auch hier währte die Freude nicht lange, denn der Verzicht auf eine vollständige betriebswirtschaftliche Prüfung des Unternehmens bescherte dem Konzern Defizite in Höhe von 220 Millionen DM.

Ein Blick in die Bilanz des Bremer Vulkans bestätigte die Schieflage des Konzerns. So wies das Jahresergebnis 1993 einen Verlust von 190 Millionen DM aus. Auch das Betriebsergebnis 1994 wich deutlich von den Planzahlen ab. Während des gesamten betrachteten Zeitraums hat der Bremer Vulkan im operativen Bereich keine Gewinne erwirtschaftet. Stattdessen wurden die Gewinne im außerordentlichen Bereich genutzt, um die Verluste im operativen Geschäft zu kompensieren. Außerdem vermeldete das Jahresergebnis 1993 beim ordentlichen Betriebserfolg eine Verluststeigerung von 118%. Diese wurde mit Maßnahmen zur Entschuldung der Tochter Senator Linie begründet. Um 1994 einen Jahresüberschuß von rund 56 Millionen DM in der Gewinn- und Verlustrechnung ausweisen zu können, mußten fast 96 Millionen DM an Rückstellungen erfolgserhöhend aufgelöst werden.

Berechnet man den (absoluten) "Krisensignalwert" von Jürgen Hauschildt, Betriebswirtschafts-Professor an der Universität Kiel, und setzt ihn in Relation zur Bilanzsumme, so zeigt sich ein ähnliches Bild:

Krisensignalwert (als absoluter Wert) 

= Jahresüberschuß / Jahresfehlbetrag
 - übernommene Verluste
 + abgeführte Gewinne
 + Abschreibungen
 + Zunahme der Pensionsrückstellungen
 - außerordentliche Erträge
 - sonstige betriebliche Erträge
 - Finanzerträge
 + Steuern vom Einkommen und Ertrag

Akute Krisenphase:
Neue Köpfe brachten keine neue Hoffnung

Erst im Juli 1995 erkannte auch die Führung des Bremer Vulkans die desolate Lage des Konzerns. Ein Verlust von 27,4 Millionen DM allein für das erste Halbjahr 1995 ließ den Liquiditätsengpaß auch für Unternehmensexterne unübersehbar werden. Die Absatz- und Beschaffungsmärkte reagierten sofort: Lieferanten setzten immer kürzere Zahlungsziele. Kunden verlangten für die geleisteten Anzahlungen Sicherheiten.

Der Aufsichtsrat forderte nun auch personelle Konsequenzen. Auf Druck der Banken und des Bremer Senats mußte der Vorstandsvorsitzende, Dr. Friedrich Hennemann, im September 1995 zurücktreten. Seinem Nachfolger, Udo Wagner, präsentierte sich beim Amtsantritt im Februar 1996 ein gewaltiger Schuldenberg:

Noch im Monat seines Amtsantritts - also im Februar 1996 - trat Udo Wagner den Weg zum Konkursgericht an und stellte Vergleichsantrag. Da die Mindestquote von 35% für die Gläubigerbefriedigung nicht erreicht wurde, folgte im Mai 1996 der Antrag auf Anschlußkonkurs.

Insolvenz:
Auch die letzten Rettungsversuche scheiterten

Dr. Jobst Wellensiek - als Konkursverwalter bis zuletzt an der Spitze des Bremer Vulkans - entschied sich für eine zeitweilige Unternehmensfortführung. Sein Ziel war es, die Werften an der Unterweser zu einem neuen (kleineren) Werftenverbund zusammenzuschließen und anschließend zu verkaufen. Die eigens dafür gegründete Beschäftigungsgesellschaft MyPegasus übernahm für einen Zeitraum von einem Jahr die verbliebenen 4.500 Mitarbeiter des Konzerns. Diese wurden anschließend an den Vulkan ausgeliehen, um die bestehenden Aufträge zu bearbeiten.

Gutachten ergaben jedoch, daß die angestrebten Rationalisierungsmaßnahmen das Produktivitätsdefizit des Bremer Vulkans nicht wesentlich ausgleichen konnten. Daher wurde im Dezember 1996 die endgültige Abwicklung des Unternehmens beschlossen. Mit der Auslieferung des letzten Containerschiffes am 15. August 1997 stellte die Werft an der Unterweser nach 104 Jahren ihren Betrieb ein.

Obwohl Wellensiek sein ehrgeiziges Ziel - die Unternehmensfortführung "in kleinem Stil" - nicht erreicht hat, erwirtschaftete er innerhalb von zwei Jahren noch fast zwei Milliarden DM - hauptsächlich aus dem Verkauf von Unternehmensteilen. Mit der Überweisung von 1,3 Milliarden DM an die beteiligten Banken im März 1998 konnte Wellensiek so zumindest die Hauptgläubiger befriedigen.

Krisenursachen:
Betriebswirtschaftliche Defekte -
Führungsmängel - Kontrollversagen

In der Rückschau lassen sich vielfältige Gründe für den Untergang des Bremer Vulkans nennen. Exemplarisch seien drei genannt:

Krisenwirkungen: Schäden in Milliarden-Höhe und
(vereinzelt) ein hoffnungsvoller Neubeginn 

Die Auswirkungen der Insolvenz des Bremer Vulkans waren auch jenseits der Bremer Stadtgrenzen zu spüren. Rund 9.000 Mitarbeiter verloren aufgrund des Konkurses ihren Arbeitsplatz. Der Kurs der Vulkan-Aktie sank von DM 80 im September 1995 auf DM 1,50 im Mai 1996. Die Fremdkapitalgeber mit ungesicherten Forderungen hatten nur wenig Hoffnung auf Aufgleich ihrer Forderungen, denn das Unternehmen war mit 1,3 Milliarden DM überschuldet. Bei Liquidation aller Aktiva wären zwar 1,1 Milliarden DM in die Kasse gekommen. Dem standen aber Sicherungsrechte in Höhe von 894 Millionen DM gegenüber. Es blieb somit eine freie Masse von 219 Millionen DM. Durch fällige Bürgschaften, Aufwendungen für die Auffanggesellschaft und die Privatisierung der Ostwerften entstanden dem Bund und dem Land Bremen erhebliche Zahlungsverpflichtungen. Branchenkenner schätzten diese finanziellen Lasten für den Steuerzahler auf rund 4 Milliarden DM.

Doch auch diese Krise hatte - neben destruktiven Wirkungen - zumindest eine konstruktive: Obwohl die Insolvenz der Muttergesellschaft die Zerschlagung des Konzerns bedeutete, konnten sich einige Tochtergesellschaften über einen Vergleich sanieren und mit neuen Kapitalgebern - zum Teil durchaus erfolgreich - am Markt positionieren.

Autorin

Jana Pröschold
Ehemalige Studentin an der Wirtschafts- und
Sozialwissenschaftlichen Fakultät der
Christian-Albrechts-Universität zu Kiel
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2. Jahrgang (1999), Ausgabe 7 (Juli)

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Letzte Aktualisierung: Dienstag, 28. Juni 2016

       

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