Ein "Spin-Off" der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel.
19. Jahrgang (2016) - Ausgabe 5 (Mai) - ISSN 1619-2389
 

Fortführung in der Insolvenz -
Fallbeispiel Jämmerlich GmbH & Co. KG

von Andreas Pulver

Die Arbeitsweise:
Zusammenspiel von betriebswirtschaftlichem
und juristischem Know-how

Entscheidend für den Erfolg der Unternehmensfortführung in der Insolvenz ist die intensive Abstimmung zwischen dem Insolvenzverwalter und der Unternehmensberatung - in unserem Fall: ad tempus consulting. Hierbei ist es nicht nur wichtig, die Inhalte abzustimmen, sondern insbesondere auch die Sanierungsstrategie, die Rollen- und Aufgabenverteilung und das Timing im ständigen Dialog festzulegen.

Der Insolvenzverwalter stellt sein juristisches Know-how bereit, die Unternehmensberatung trägt mit ihrem betriebswirtschaftlichen Wissen zum Gelingen des Sanierungskonzeptes bei. Je nach Situation kann hierdurch die Unternehmensberatung auf die alleinige juristische Verantwortung des Involvenzverwalters querverweisen. Der Insolvenzverwalter seinerseits greift auf das betriebswirtschaftliche Know-how des Beraters im laufenden Geschäft zurück. Durch diese Rollenverteilung können eine Vielzahl von möglichen Konflikten vermieden und unverbindliche Sondierungsgespräche zwischen den Betroffenen und Beteiligten der Insolvenz erst möglich gemacht werden.

Der Ablauf:
Betriebswirtschaftliche Schritte der Unternehmensfortführung

Betrachtet man ausschließlich den betriebswirtschaftlichen Aspekt der Unternehmensfortführung, so ergibt sich folgender idealtypischer Ablauf:

  • Schritt 1: Voranalyse
    Hierbei recherchiert die Unternehmensberatung Informationen über das Unternehmen, seine Wettbewerber und die allgemeine Marktsituation. Im Rahmen der späteren Unternehmensfortführung kann hierauf zurückgegriffen werden. Es ergibt sich ein Zeitgewinn für die "eigentlichen" Sanierungsaufgaben.
  • Schritt 2: Analyse von Ist-Situation und Ursachen
    Auf Basis einer detaillierten Analyse der aktuellen Lage des Unternehmens werden die Insolvenzgründe - also die Ursachen für die Schieflage - identifiziert. Sind diese "Krisenherde" bekannt, so kann gezielt an der Eingrenzung und Beseitigung dieser Unregelmäßigkeiten gearbeitet werden.
  • Schritt 3: Entwicklung und Bewertung von Alternativen
    Verschiedene Varianten der Unternehmensfortführung werden evaluiert. Hieraus ergibt sich eine Einschätzung der generellen Möglichkeit und Machbarkeit einer Sanierung. Fällt die Entscheidung negativ aus, so erfolgt die Liquidation des Unternehmens. Im positiven Fall geht der Sanierungsprozeß zu Schritt 4 über.
  • Schritt 4: Festlegung der Strategie
    Aufbauend auf einer generellen Strategie zur Unternehmensfortführung werden Konzepte für das Management, die Investoren und die Markt(rück)eroberung entwickelt.
  • Schritt 5: Ablaufplanung und Umsetzung der Prozesse
    Mit vereinten Kräften werden die beschlossenen Konzepte in die Tat umgesetzt, um das Unternehmen wieder "auf Kurs" zu bringen. Parallel erfolgen Steuerung, Controlling und Feinjustierung aller Maßnahmen.

Dieses idealtypische Vorgehen soll im folgenden am Beispiel der Jämmerlich GmbH & Co. KG verdeutlicht werden.

1. Voranalyse

Die "KJ-Elektrowerkstätten" wurden durch Karl Jämmerlich am 12. Februar 1947 gegründet. 1951 waren bereits rund 60 Mitarbeiter beschäftigt. Zeitgleich wurde die erste Fabrik gebaut. 1974 übernahm mit Hans Jämmerlich die zweite Generation die Führung des Unternehmens. Mittlerweile erfolgten Entwicklung und Produktion an zwei Standorten - namentlich in den Geschäftsbereichen A und B. Zehn Jahre später - 1984 - erfolgte ein ungeplanter Wechsel zur 3. Generation. Die Geschäftsführung lag nun in den Händen von Klaus und Peter Jämmerlich. Zur gleichen Zeit waren über 350 Mitarbeiter im Unternehmen beschäftigt. 1993 schied Klaus Jämmerlich aus dem Unternehmen aus. An seiner Stelle trat Frank Sonders in die Geschäftsleitung ein. Das Unternehmen trieb zu dieser Zeit die Entwicklung einer neuen Technologie für den Geschäftsbereich A mit Hochdruck voran. Unmittelbar danach geriet das Unternehmen in eine gefährliche Schieflage. 1994 erstellte eine namhafte Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ein Sanierungskonzept. Doch keine zwei Jahre später - am 26. November 1996 - meldete die Jämmerlich GmbH & Co. KG Konkurs an.

2. Analyse von Ist-Situation und Ursachen

Die Krise wurde durch schwerwiegende Managementfehler verursacht. Deshalb war eine der ersten Maßnahmen der Austausch des leitenden Managements. Die Führungsaufgaben wurden durch das Gespann "Konkursverwalter" und "Unternehmensberater" übernommen, Sachaufgaben auf die 2. und 3. Führungsebene delegiert.

Der wesentliche Effekt war die positive Bewertung durch die Belegschaft - nach dem Motto "Die meinen es ja wirklich ernst!". Als entscheidender Baustein zur Rückgewinnung des internen Vertrauens konnte die Neuorientierung an der Unternehmensspitze angesehen werden, denn die grundlegenden Ursachen der Krise lagen in diesem Fallbeispiel in der ungeplanten Nachfolge von der zweiten auf die dritte Generation im Jahre 1984.

Das generelle Problem des Generationswechsels verdeutlichen auch die nachfolgenden Tabellen. Da die Zahlen für sich sprechen, erübrigen sich weitere Erläuterungen.


Woher kommt die nächste Generation?

43 % der Unternehmen wählen einen Nachfolger aus der Familie.
30 % entscheiden sich für einen Nachfolger außerhalb der Familie.
27 % der Unternehmen sind ganz ohne Nachfolger.

Wie wird das Problem angepackt?

57 % der Unternehmen "planen" die Nachfolge.
23 % regeln die Firmenübergabe vertraglich.
20 % unternehmen gar nichts.

Wieviel Unternehmen "überleben" den Übergang in die nächste Generation?

100 % der Unternehmen werden in der ersten Generation geführt, 
30 % in der zweiten Generation,
20 % in der dritten Generation und
10 % in der vierten Generation.

Quelle: 3i/DGM

Welche "Altersstruktur" weisen insolvente Unternehmen auf?

 

Verarbeitendes
Gewerbe

Bau

Handel

Dienst-
leistungen

Gesamt

0 - 2 Jahre

14,0

23,8

20,1

20,2

20,2

3 - 4 Jahre

15,4

20,2

19,5

19,4

19,1

5 - 6 Jahre

11,8

12,8

16,1

15,1

14,4

7 - 8 Jahre

9,9

8,2

10,2

10,1

9,7

9 - 10 Jahre

6,7

5,7

6,6

6,2

6,3

> 10 Jahre

42,2

29,3

27,5

29,0

30,4

Quelle: Creditreform

3. Entwicklung und Bewertung von Alternativen

Die Analyse der Ist-Situation und der Ursachen ergab für die Jämmerlich GmbH & Co. KG ein Handlungsportfolio mit fünf Alternativen. Diese wurden anhand der Kriterien "Massebeitrag" und "Fortführungsmöglichkeit" bewertet. Im Endergebnis entschied man sich für die Alternative "Konzentration auf das Kerngeschäft".

4. Festlegung der Strategie

Insgesamt wurden fünf Konzepte beschlossen. Durch die schnelle Umsetzung dieser Maßnahmen konnte die Existenz des Unternehmens gesichert und das Tagesgeschäft stabilisiert werden. Die Praxis erforderte insbesondere in den Bereichen "Planung" und "Controlling" ein sofortiges Handeln. Daher wurden diese Maßnahmen schon im zweiten Schritt - also während der Analyse von Ist-Situation und Ursachen - eingeleitet.

  • Maßnahme 1: Austausch des TOP-Managements
    Wie schon erläutert war eine der ersten Maßnahmen der Austausch des leitenden Managements. Die Führungsaufgaben wurden durch das Gespann "Konkursverwalter" und "Unternehmensberater" übernommen, Sachaufgaben auf die 2. und 3. Führungsebene delegiert.
  • Maßnahme 2: Revision der vorgelegten Planung
    Die vorgelegten Budget- und Planzahlen wurden einer kritischen Überprüfung und nachfolgend einer Revision durch das Sanierungsteam unterzogen. Das gesamte Zahlenwerk wurde dabei kritisch hinterfragt. Es erfolgte nicht nur eine intensive Überprüfung der Kostenseite, sondern auch der Umsatzseite. Prämisse war dabei, daß nur bei einer gesicherten Erlösseite eine erfolgreiche Unternehmensfortführung in Angriff genommen werden kann. Einsparpotentiale wurden daher sofort realisiert. Im größten Kostenblock - dem Personal - wurden nicht nur Entlassungen vorgenommen, sondern auch die Löhne und Gehälter der "Besserverdienenden" sozialverträglich gesenkt sowie Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld und das 13. Gehalt generell ausgesetzt.
  • Maßnahme 3: Konzentration auf die bestehenden TOP-Kunden
    Als Konsequenzen aus der Markt- und Absatzanalyse - insbesondere der Kunden- und Produktdeckungsbeiträge - wurden vier Schritte eingeleitet. In einem ersten Schritt erfolgte die Konzentration aller Unternehmenszweige auf die TOP-Kunden mit höchster Priorität. Diese wurden aktiv durch die neue Geschäftsführung aufgesucht. Ihnen legte man die Situation und die nahe Zukunft des Unternehmens dar. Es wurden klare Vereinbarungen getroffen - insbesondere bezüglich der Einhaltung von Lieferterminen. Die Konsultationen umfaßten auch die TOP-Lieferanten. Insgesamt wurden alle Marktpartner gebeten, dem Unternehmen eine zweite Chance zu geben. Im zweiten Schritt widmete man sich der Bestimmung des Kernwertschöpfungssortiments und der Reduzierung der Sortimentsbreite und -tiefe. In einem dritten Schritt wurde ein Vertriebscontrolling etabliert. Schließlich steuerte man in einem vierten Schritt den Vertrieb nach Markt- und Kundenpotentialen.
  • Maßnahme 4: Etablierung einer neuen Managementkultur
    Einerseits wurde insbesondere am Anfang autoritär geführt, um eine schnelle Umsetzung der verabschiedeten Maßnahmen und Entscheidungen zu garantieren. Andererseits informierte man alle Beteiligten - also Betriebsrat, Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, Gläubigerausschuß und Banken umfassend und ehrlich. Auf Grund der vorausgegangenen Krise war das Vertrauen in das Unternehmen nachhaltig gestört, da Zusagen in der Vergangenheit mehrfach nicht eingehalten wurden. Der Aufbau eines neuen Vertrauensverhältnisses war daher ein wesentlicher Faktor, um die Chance einer erfolgreichen Fortführung zu wahren.
  • Maßnahme 5: Investorensuche
    Wie in anderen Krisenunternehmen war allen Marktbeteiligten auch bei der Jämmerlich GmbH & Co. KG die Problematik der "verbrannten Erde" bekannt. Auch hier ist im Vorfeld versucht worden, das Unternehmen in Teilen zu verkaufen. Eine Übernahme hatte für potentielle Investoren jedoch wirtschaftlich nur dann Sinn, wenn Synergiepotentiale im Kosten- und im Vertriebsbereich realisiert werden konnten. Daher wurde eine Zweiteilung der Investoren beschlossen: Ausschließlich Verwertungsinteressierte bat man, zu warten. Unternehmen, für die die Akquisition wirtschaftlich sinnvoll war, wurden direkt angesprochen oder suchten von sich aus aktiv das Gespräch. Durch die stabile Geschäftstätigkeit konnte dabei aus einer Position der "Normalität" verhandelt werden. Intensive und langwierige Verhandlungen wurden letztendlich nur mit zwei bis drei wirklich interessierten Unternehmen geführt.

5. Ablaufplanung und Umsetzung der Prozesse

Durch die kurz- und mittelfristige Umsetzung dieser Prozesse konnte der Unternehmenswert langfristig gesteigert werden.

Autor

Andreas Pulver
- Geschäftsführender Gesellschafter -
ad tempus consulting
Goetheplatz 5
D-60313 Frankfurt am Main
Telefon: +49 (0)69 29 98 68 466
Telefax: +49 (0)69 29 98 68 464
Mobil: +49 (0)172 310 56 92
Internet: www.ad-tempus.com
E-Mail: apulver@ad-tempus.com

Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
2. Jahrgang (1999), Ausgabe 9 (September)


Vervielfältigung und Verbreitung - auch auszugsweise - nur mit ausdrücklicher
schriftlicher Genehmigung des Krisennavigator - Institut für Krisenforschung, Kiel.
© Krisennavigator 1998-2016. Alle Rechte vorbehalten.
Internet:
www.krisennavigator.de | E-Mail: poststelle@ifk-kiel.de

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Fortführung in der Insolvenz -
Fallbeispiel Jämmerlich GmbH & Co. KG

von Andreas Pulver

Die Arbeitsweise:
Zusammenspiel von betriebswirtschaftlichem
und juristischem Know-how

Entscheidend für den Erfolg der Unternehmensfortführung in der Insolvenz ist die intensive Abstimmung zwischen dem Insolvenzverwalter und der Unternehmensberatung - in unserem Fall: ad tempus consulting. Hierbei ist es nicht nur wichtig, die Inhalte abzustimmen, sondern insbesondere auch die Sanierungsstrategie, die Rollen- und Aufgabenverteilung und das Timing im ständigen Dialog festzulegen.

Der Insolvenzverwalter stellt sein juristisches Know-how bereit, die Unternehmensberatung trägt mit ihrem betriebswirtschaftlichen Wissen zum Gelingen des Sanierungskonzeptes bei. Je nach Situation kann hierdurch die Unternehmensberatung auf die alleinige juristische Verantwortung des Involvenzverwalters querverweisen. Der Insolvenzverwalter seinerseits greift auf das betriebswirtschaftliche Know-how des Beraters im laufenden Geschäft zurück. Durch diese Rollenverteilung können eine Vielzahl von möglichen Konflikten vermieden und unverbindliche Sondierungsgespräche zwischen den Betroffenen und Beteiligten der Insolvenz erst möglich gemacht werden.

Der Ablauf:
Betriebswirtschaftliche Schritte der Unternehmensfortführung

Betrachtet man ausschließlich den betriebswirtschaftlichen Aspekt der Unternehmensfortführung, so ergibt sich folgender idealtypischer Ablauf:

Dieses idealtypische Vorgehen soll im folgenden am Beispiel der Jämmerlich GmbH & Co. KG verdeutlicht werden.

1. Voranalyse

Die "KJ-Elektrowerkstätten" wurden durch Karl Jämmerlich am 12. Februar 1947 gegründet. 1951 waren bereits rund 60 Mitarbeiter beschäftigt. Zeitgleich wurde die erste Fabrik gebaut. 1974 übernahm mit Hans Jämmerlich die zweite Generation die Führung des Unternehmens. Mittlerweile erfolgten Entwicklung und Produktion an zwei Standorten - namentlich in den Geschäftsbereichen A und B. Zehn Jahre später - 1984 - erfolgte ein ungeplanter Wechsel zur 3. Generation. Die Geschäftsführung lag nun in den Händen von Klaus und Peter Jämmerlich. Zur gleichen Zeit waren über 350 Mitarbeiter im Unternehmen beschäftigt. 1993 schied Klaus Jämmerlich aus dem Unternehmen aus. An seiner Stelle trat Frank Sonders in die Geschäftsleitung ein. Das Unternehmen trieb zu dieser Zeit die Entwicklung einer neuen Technologie für den Geschäftsbereich A mit Hochdruck voran. Unmittelbar danach geriet das Unternehmen in eine gefährliche Schieflage. 1994 erstellte eine namhafte Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ein Sanierungskonzept. Doch keine zwei Jahre später - am 26. November 1996 - meldete die Jämmerlich GmbH & Co. KG Konkurs an.

2. Analyse von Ist-Situation und Ursachen

Die Krise wurde durch schwerwiegende Managementfehler verursacht. Deshalb war eine der ersten Maßnahmen der Austausch des leitenden Managements. Die Führungsaufgaben wurden durch das Gespann "Konkursverwalter" und "Unternehmensberater" übernommen, Sachaufgaben auf die 2. und 3. Führungsebene delegiert.

Der wesentliche Effekt war die positive Bewertung durch die Belegschaft - nach dem Motto "Die meinen es ja wirklich ernst!". Als entscheidender Baustein zur Rückgewinnung des internen Vertrauens konnte die Neuorientierung an der Unternehmensspitze angesehen werden, denn die grundlegenden Ursachen der Krise lagen in diesem Fallbeispiel in der ungeplanten Nachfolge von der zweiten auf die dritte Generation im Jahre 1984.

Das generelle Problem des Generationswechsels verdeutlichen auch die nachfolgenden Tabellen. Da die Zahlen für sich sprechen, erübrigen sich weitere Erläuterungen.


Woher kommt die nächste Generation?

43 % der Unternehmen wählen einen Nachfolger aus der Familie.
30 % entscheiden sich für einen Nachfolger außerhalb der Familie.
27 % der Unternehmen sind ganz ohne Nachfolger.

Wie wird das Problem angepackt?

57 % der Unternehmen "planen" die Nachfolge.
23 % regeln die Firmenübergabe vertraglich.
20 % unternehmen gar nichts.

Wieviel Unternehmen "überleben" den Übergang in die nächste Generation?

100 % der Unternehmen werden in der ersten Generation geführt, 
30 % in der zweiten Generation,
20 % in der dritten Generation und
10 % in der vierten Generation.

Quelle: 3i/DGM

Welche "Altersstruktur" weisen insolvente Unternehmen auf?

 

Verarbeitendes
Gewerbe

Bau

Handel

Dienst-
leistungen

Gesamt

0 - 2 Jahre

14,0

23,8

20,1

20,2

20,2

3 - 4 Jahre

15,4

20,2

19,5

19,4

19,1

5 - 6 Jahre

11,8

12,8

16,1

15,1

14,4

7 - 8 Jahre

9,9

8,2

10,2

10,1

9,7

9 - 10 Jahre

6,7

5,7

6,6

6,2

6,3

> 10 Jahre

42,2

29,3

27,5

29,0

30,4

Quelle: Creditreform

3. Entwicklung und Bewertung von Alternativen

Die Analyse der Ist-Situation und der Ursachen ergab für die Jämmerlich GmbH & Co. KG ein Handlungsportfolio mit fünf Alternativen. Diese wurden anhand der Kriterien "Massebeitrag" und "Fortführungsmöglichkeit" bewertet. Im Endergebnis entschied man sich für die Alternative "Konzentration auf das Kerngeschäft".

4. Festlegung der Strategie

Insgesamt wurden fünf Konzepte beschlossen. Durch die schnelle Umsetzung dieser Maßnahmen konnte die Existenz des Unternehmens gesichert und das Tagesgeschäft stabilisiert werden. Die Praxis erforderte insbesondere in den Bereichen "Planung" und "Controlling" ein sofortiges Handeln. Daher wurden diese Maßnahmen schon im zweiten Schritt - also während der Analyse von Ist-Situation und Ursachen - eingeleitet.

5. Ablaufplanung und Umsetzung der Prozesse

Durch die kurz- und mittelfristige Umsetzung dieser Prozesse konnte der Unternehmenswert langfristig gesteigert werden.

Autor

Andreas Pulver
- Geschäftsführender Gesellschafter -
ad tempus consulting
Goetheplatz 5
D-60313 Frankfurt am Main
Telefon: +49 (0)69 29 98 68 466
Telefax: +49 (0)69 29 98 68 464
Mobil: +49 (0)172 310 56 92
Internet: www.ad-tempus.com
E-Mail: apulver@ad-tempus.com

Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
2. Jahrgang (1999), Ausgabe 9 (September)

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Letzte Aktualisierung: Dienstag, 24. Mai 2016

       

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