Mehr Sicherheit bei Not leidenden Krediten
von Christian Lützenrath und
Marcus Schröer
Überblick
Sanierungskonzepte stellen die leistungs- und finanzwirtschaftlichen Grundlagen für die Restrukturierung von Unternehmen in Krisensituationen dar. Bei einer finanzwirtschaftlichen Begleitung erwarten Banken und Sparkassen die erfolgreiche Umsetzung dieser Konzepte. Die detaillierte Prüfung der Qualität von Sanierungskonzepten und eine Bewertung der Realisierungschancen durch die betroffenen Kreditinstitute sind daher für die Sicherstellung etwaiger Sanierungskredite von herausragender Bedeutung.
Die wichtigsten Faktoren
In Krisensituationen von Firmenkunden sind ungesicherte oder nicht ausreichend gesicherte Kredite in hohem Maße ausfallgefährdet. Erfolgreiche Strategien zur Insolvenzvermeidung erfordern daher ein schnelles und kompetentes Handeln aller Beteiligten, um sowohl bestehende Alt-Engagements abzusichern als auch erforderliche Neukredite anbieten zu können. Dabei gilt grundsätzlich, daß eine Nachbesicherung von Alt-Engagements im Krisenfall wegen der Anfechtungsmöglichkeiten durch einen potentiellen Verwalter im Rahmen eines späteren Insolvenzverfahrens sehr problematisch ist. In einem solchen Stadium müssen aufgrund des großen Risikos eines Ausfalls der Mittel für die Gewährung von Neukrediten Kriterien gelten, die über eine bloße Besicherung hinausgehen.
Analysiert man typische Muster von gelungenen Unternehmenssanierungen, stellt man fest, daß in der Regel zwei entscheidende Faktoren eine operative Sanierung ermöglicht haben:
- ein überzeugendes Sanierungskonzept und dessen erfolgreiche Umsetzung sowie
- neue Kreditmittel, die im Vertrauen auf den operativen Erfolg dieses Sanierungskonzepts und unter Hereinnahme neuer Sicherheiten bereitgestellt werden.
Dabei bedingen sich diese beiden Punkte gegenseitig. Denn ein überzeugendes Sanierungskonzept ist häufig ohne neue Finanzmittel nicht mehr realisierbar und neue Kreditmittel sind ohne eine konzeptionell geplante und operativ realisierte Sanierung das berühmte "gute Geld, das dem schlechten nachgeworfen" wird. Darüber hinaus kann es zu Haftungen gegenüber Drittgläubigern kommen.
Bei einer Unternehmenskrise gilt es zunächst, die Konzepterstellung, die sich über zwei bis maximal sechs Wochen hinziehen wird, zu ermöglichen - ohne daß sich eine eventuelle Insolvenzantragspflicht realisiert. Für den Fall einer (drohenden) Zahlungsunfähigkeit kann dies unter Hereinnahme entsprechend werthaltiger Sicherheiten durch die Gewährung eines sogenannten Überbrückungskredits geschehen. Dieser dient ausschließlich zur Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit während der Konzepterstellungsphase. Er kann ohne haftungsrechtliche Risiken gewährt werden, wenn das Unternehmen nicht deutlich sanierungsunfähig und sanierungsunwürdig ist. Steht bereits vor Erstellung eines Konzepts fest, daß weder eine Sanierungsfähigkeit noch Sanierungswürdigkeit gegeben ist und wird trotzdem auf Wunsch des Kreditinstituts ein Sanierungskonzept erstellt, besteht die Gefahr einer möglichen Haftung aufgrund Insolvenzverschleppung bzw. Sittenwidrigkeit der Kreditvergabe wegen Besserstellung gegenüber anderen Gläubigern mit allen entsprechenden zivil- und strafrechtlichen Konsequenzen.
Besicherung ist gerade in dem Zeitpunkt, in dem eine Sanierungsfähigkeit noch nicht feststeht, unabdingbar. Die Zeitdauer der Verauslagung eines solchen Überbrückungskredits sollte unter haftungsrechtlichen Gesichtspunkten auf die Drei-Wochen-Frist einer potentiellen Insolvenzantragspflicht begrenzt werden. Die Ablösung eines Überbrückungskredits muß im Rahmen einer späteren finanzwirtschaftlichen Restrukturierung im eigentlichen Sanierungsgutachten vorgesehen sein.
Beratergesellschaften
In der Regel erstellt ein branchenerfahrener Wirtschaftsfachmann das Sanierungskonzept. Dieser Forderung des BGH sollten sich Banken und Sparkassen aus rein sachlogischen Gründen anschließen. Denn wenn sie das Konzept selbst erstellen und eine darauf aufgebaute Sanierung später scheitert, besteht wegen der besonderen Stellung des Kreditinstitutes nicht die Möglichkeit, sich auf mangelnde Sachkenntnis zu berufen.
Grundsätzlich sinnvoll ist die Zusammenarbeit mit einer Beratungsgesellschaft, die sich auf die Bewältigung von Unternehmenskrisen spezialisiert hat. Dann besteht auf der einen Seite die Möglichkeit, für die besonderen Problemsituationen entsprechend qualifizierte Fachleute vorschlagen zu können, auf der anderen Seite ist bei einer Empfehlung von zwei bis drei Spezialisten aus dem Beraterpool eine faktische Geschäftsführung mit etwaigen Haftungsproblematiken ausgeschlossen. Bei der Auswahl der Beratungsgesellschaften und bei der Einschätzung von durch Kunden vorgeschlagenen Beratern ist ein Grundsatz besonders zu beachten: Jedes Konzept ist nur so gut wie seine Umsetzung. Daher muß die Umsetzungskompetenz der beauftragten Spezialisten mindestens genauso ausgeprägt sein wie das Know-how bei der Erstellung des Sanierungskonzepts. Das gilt besonders dann, wenn das bestehende Management des Not leidenden Unternehmens nicht in der Lage ist, die notwendigen Restrukturierungsmaßnahmen selbst zu erarbeiten und durchzuführen.
Konzepterstellung
Die Erstellung eines Sanierungskonzeptes hat so früh zu erfolgen, daß eine erfolgreiche Restrukturierung noch möglich ist. Denn nach den Schätzungen von Experten können über 75 Prozent der betroffenen Unternehmen saniert werden, wenn ausreichende Zeit zur Restrukturierung (und darüber hinaus die notwendigen Finanzmittel) zur Verfügung stehen, während die Quote auf unter 50 Prozent sinkt, wenn bereits eine Insolvenzantragspflicht gegeben ist.
Qualitativ müssen Sanierungsgutachten auf jene Hebel eingehen, die es umzulegen gilt, damit eine Neuausrichtung erfolgen kann. Dabei handelt es sich meist um fünf bis sechs große Hebel, die den Weg zum Turnaround zu 80 Prozent bestimmen. Das Konzept hat diese Veränderungen einzubeziehen.
Sanierungskonzepte sollten dabei den folgenden Anforderungen genügen:
Aus der Analyse aller wichtigen Bereiche sind entsprechende Maßnahmen abzuleiten. Hinsichtlich der Aktivitäten des Unternehmens im Markt ist eine Neuausrichtung auf profitable Bereiche anzustreben. Dies geht mit einer Rückführung von externen und internen Kostenstrukturen auf eine umsatzgerechte Dimension einher. Darüber hinaus müssen Aussagen über die Stärken und Schwächen der Hauptprozesse im Unternehmen und deren Restrukturierungspotentiale enthalten sein. Denn nur wenn das Unternehmen marktgerecht dimensioniert ist und eine hinreichende Prozessqualität aufweist, wird eine erfolgsversprechende Sanierung möglich sein.
Ein weiterer unverzichtbarer Bestandteil sind Zeitpläne für die Maßnahmenumsetzung. Sie legen fest, in welchem Zeitkorridor welche Maßnahmen von welchem Verantwortlichen durchgeführt werden. In quantitativer Hinsicht fehlt Sanierungskonzepten häufig die nötige Transparenz. Um den Instituten das Votum zu erleichtern, müssen Sanierungskonzepte daher bestimmte Anforderungen erfüllen.
Zur Identifikation von Verlustträgern und Gewinnbringern ist eine Darstellung der positiven und negativen Ergebnisbeiträge der verschiedenen Geschäftsfelder notwendig. Sie sollte möglichst in Form einer Vollkostenrechnung erfolgen. Ihre Analyse bildet eine Grundlage für die notwendige Neuausrichtung des Unternehmens. Dabei muß die Konzentration auf Gewinn bringend zu gestaltende Geschäftsfelder höchste Priorität genießen. Die Berechnung der Quellen der Ergebnisverbesserungen stellt die quantitative Überleitung vom Ist- zum geplanten Soll-Zustand dar und ist für die Nachvollziehbarkeit der Konzeptionen unumgänglich. Dabei sollten die Ergebnisauswirkungen der umzusetzenden Maßnahmen einzeln quantifiziert werden, um die Transparenz des Konzepts so hoch wie möglich zu halten.
Sofern Desinvestitionsmaßnahmen vorgesehen sind, also der Verkauf von nicht notwendigem Anlagevermögen zur Entlastung der Liquiditätssituation, sind diese der zahlenmäßigen Erfassung zugänglich zu machen. Oft stellt sich dann heraus, daß Werte unterstellt werden, die sich bei einem tatsächlichen kurzfristigen Verkauf der Anlagegüter kaum erzielen lassen. Hilfe bietet eine Werttaxe von professionellen Industrieverwertern.
Sollten Zweifel an den unterstellten Werten aufkommen, kann die Rücksprache mit einer institutsgruppeneigenen Leasinggesellschaft von Vorteil sein. Diese verfügen normalerweise über exzellente Kenntnisse des tatsächlichen Werts von Anlagegütern. Auch über die Kosten der Sanierung muß das Konzept detaillierte Auskunft geben. Eine Sanierung ohne Restrukturierungskosten ist nur in seltenen Fällen denkbar.
Der quantitative Teil eines Sanierungsgutachtens mündet in Ergebnis- und Liquiditätsplänen für den Zeitraum von mindestens einem besser zwei Jahren. Diese Planungen dienen der Beurteilung der Sanierungsauswirkungen auf die Gewinn- und Verlustrechnung der Unternehmung sowie auf die Inanspruchnahme von bereits zur Verfügung gestellten und von weiteren benötigten Kreditmitteln.
Außerdem geben Liquiditätsplanungen eine Antwort auf mögliche, augenblicklich bestehende und künftig auftretende Insolvenzantragspflichten durch Zahlungsunfähigkeit. Diese Liquiditätsplanungen erfordern regelmäßige Aussagen über die Veränderung der Positionen Kreditoren, Debitoren und Lagerbestände. Ohne Veränderungen in diesen Positionen erkennen zu können, wird eine Plausibilisierung der Planungen kaum möglich sein. Zusätzliche Planbilanzen sind erforderlich, wenn die drohende Überschuldung des betroffenen Krisenunternehmens eine Insolvenzantragspflicht auslösen könnte.
Die in einem Sanierungskonzept aufgezeigten Maßnahmen und deren Quantifizierung bilden zu Beginn nicht mehr als die Grundlage für eine erfolgreiche Sanierung. Ob und inwieweit eine operative Umsetzung gelingen wird, ist hingegen einzusätzen. Für eine erfolgreiche operative Sanierung muß das Management folgende Eigenschaften besitzen:
- Verantwortungsbereitschaft,
- Fähigkeit zur Motivation,
- Führungs- und Entscheidungskompetenz.
Die Unterstützung des internen Managements durch eine zeitlich zu begrenzende externe Begleitung wird sich in vielen Fällen als sinnvoll, wenn nicht unabdingbar erweisen. Ein enges Controlling des Sanierungsprozesses durch die betroffenen Institute in der Realisierungsphase ist eine weitere Bedingung, die Banken und Sparkassen bereits bei Kreditgewährung einfordern sollten. In der Anfangsphase ist ein monatliches Reporting notwendig, um bei Planabweichungen frühzeitig Möglichkeiten des Gegensteuerns wahrnehmen zu können.
Bis sich der Unternehmenserfolg nachhaltig stabilisiert hat und das Kreditengagement nicht mehr ausfallgefährdet ist, wird ein weniger häufiges, aber regelmäßiges Controlling während eines Zeitraums von ein bis zwei Jahre erforderlich sein.
Quelle
Dieser Beitrag wurde - mit freundlicher Genehmigung der Redaktion - der folgenden Publikation entnommen:
