Ein "Spin-Off" der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel.
19. Jahrgang (2016) - Ausgabe 8 (August) - ISSN 1619-2389
 

Unternehmenskrisen im Mittelstand:
Befunde und Empfehlungen aus rund 60 Schieflagen

von Dr. Detlev W. Schlebusch und Norbert Volz

Überblick

Dr. Detlev W. Schlebusch und Norbert Volz aus Frankfurt am Main unterstützen seit mehreren Jahren mittelständische Unternehmen bei der Bewältigung von Unternehmenskrisen. Ihre wichtigsten Befunde aus der Intervention in rund 60 Schieflagen haben sie für den Krisennavigator zusammengefaßt und geben auf dieser Basis grundlegende Empfehlungen für eine erfolgreiche Krisenbewältigung im Mittelstand.

Befunde

Über 80 Prozent aller "Schieflage-Unternehmen" erzielen einen Jahresumsatz von unter 40 Millionen Mark. Größere Mittelständler sind der Zahl nach seltener betroffen, weil - durch objektivere Organisations- und Gesellschafterstrukturen - meist auch stabiler aufgestellt.

Je nach wirtschaftlicher Entwicklung und Alter des jeweiligen Wirtschaftszweiges - zu erkennen beispielsweise an Marktsättigung, defensiver Konzentration und Verdrängungen - kann man akute wie auch mittelfristig absehbare Problembranchen mit hoher Prognosesicherheit identifizieren. Die jeweiligen Schieflagen haben in der Regel immer wieder ähnliche Krisenverläufe und Problemstrukturen.

Die Verschuldung vieler Krisenunternehmen hat im Laufe der Jahre oftmals eine Dimension erreicht, die auch bei verbesserter Ertragskraft nicht mehr regulär zurückgeführt werden kann. Grund hierfür ist nicht selten die Mittelaufnahme für zwischenzeitlich - ganz oder teilweise - obsolete, an den jeweiligen Unternehmenszweck gebundene Hardware-Investitionen. Die Eigenkapitaldecke ist fast immer sehr dünn. Die Bilanz wird mit Zutun des Steuerberaters - beispielsweise durch optimistische Bewertung von Vorräten, insbesondere von Halbfertigerzeugnissen - gerade noch im Lot gehalten.

Durch derartige Maßnahmen zur "Bilanzsanierung" werden die leistungswirtschaftlichen Defizite nur kurzfristig zugedeckt. Als nächste Schritte folgen häufig die Hebung noch stiller Reserven und die Einlage von weiterem Privatvermögen, oft mit der Folge der absehbaren Vernichtung. Die angespannte Liquidität und eine "Bugwelle" von geschobenen Kreditorenverbindlichkeiten zeigen auf den ersten Blick die wirkliche Situation des Unternehmens. Sie sind die Folge der verdeckten Verlustwirtschaft.

Beinahe regelmäßig fehlt in Krisenunternehmen ein dem Geschäft angepaßtes, transparentes Rechnungswesen und Controlling (Auslastungsplanung, Liquiditätsplanung, Soll-Ist-Vergleiche, Besprechungsroutinen auf Zahlenbasis etc.). Gleichwohl gibt es in einer kleinen Gruppe von Krisenunternehmen ein durchaus hervorragendes Zahlenwerk aus dem Rechnungswesen. Der Umgang damit ist jedoch der Unternehmensleitung häufig nicht geläufig und die Buchhalter fristen meist ein Schattendasein.

Das längerlaufende Projektgeschäft - beispielsweise im Anlagenbau, bei der Implementierung von Systemen der Informationstechnologie, im Großmaschinenbau oder bei Großprojekten im Bau- und Baunebengewerbe - wird fachlich/technisch oftmals sehr gut beherrscht. Demgegenüber wird die betriebswirtschaftliche Komponente des Projektgeschäfts (Vertragsmanagement, mitlaufendes Kosten- und Ergebnismanagement etc.) meist gar nicht oder überaus dilettantisch betrieben. Entsprechend wenig belastbar sind die Bewertungsansätze und entsprechend hoch sind die Ergebnisrisiken. Dieses gilt oftmals auch für die testierten Bilanzen. Nicht selten werden im Projektgeschäft mit Verlust kalkulierte Aufträge hereingenommen - in der Hoffnung, sich anschließend über Nachträge erholen zu können. Diese Hoffnung trügt fast immer, da das Nachtragsmanagement in den meisten Fällen ebenfalls nicht klappt.

Viele Krisenunternehmen sind stark inhaberbestimmt. Die Geschäftsinhaber sind - mit Ausnahme der "New Economy" - typischerweise Ende 50 oder älter. Dieses Persönlichkeitsbild spiegelt sich auch in ihrer fachlichen Arbeit und in der Art ihrer Unternehmensführung wieder: Organigramme, Vertreter- und Nachfolgeregelungen oder ein tragfähiger Mittelbau fehlen fast immer. Für die Inhaber geht es oftmals um die Frage, ob sich ihr Lebenswerk noch bewahren läßt. Die Beachtung dieser menschlich-psychologischen Komponente bei der Krisendiagnose und der nachfolgenden Maßnahmenkonzeption ist ebenso unabdingbar wie die professionelle, objektive Sacharbeit der Krisenbewältigung.

Empfehlungen

Sind die strategischen Positionen des Unternehmens in zentralen Bereichen - wie Markt und Produkt, Personal und Know how, Ausstattung und Kapital - verschlissen, so muß dieses der Unternehmensleitung unmißverständlich klar gemacht werden. Nur hierdurch kann einer weiteren Vernichtung von eigenem und fremdem Vermögen Einhalt geboten und ein kontrollierter "Exit" realisiert werden. Häufig wird in dieser Situation auch politischer Einfluß bemüht. Es bedarf dann besonderer Standhaftigkeit der Beteiligten, um bei sachgerechten Entscheidungen zu bleiben.

Der schulbuchmäßige Korrekturansatz einer "Fokussierung auf die Kernkompetenz" ist bei größeren Unternehmen fast immer richtig. Bei mittelständischen Krisenunternehmen ist er aber oftmals nicht zielführend, da eine Unterschreitung der kritischen Größe droht. Zielgerichtetes "Cost Cutting" sollte hier mit offensiven Maßnahmen einhergehen.

Bei kleineren, aber diversifizierten Unternehmen hilft im ersten Schritt häufig auch eine divisionale Neuaufstellung des Unternehmens entsprechend seiner wichtigsten Aktivitäten. Im zweiten Schritt sollte der Versuch unternommen werden, diese abgegrenzten Geschäftsbereiche durch systematischen Ausbau - ggf. über spezifische Allianzen und Partnerschaften - zu stabilisieren. Auch ein Verkauf der Bereiche stellt eine mögliche Option dar.

Überwiegend vertrieblich ausgerichtete Ansätze zur Problemlösung - also der Ruf nach "mehr Umsatz" - vergrößern meist das Problem nur noch. Einerseits fehlt es fast immer an tragfähigen leistungswirtschaftlichen Strukturen zur Auftragsabwicklung im Unternehmen. Die Verluste würden in diesem Fall durch mangelnde Performance nur noch vergrößert werden. Andererseits verschärft die Vorfinanzierung des Mehrumsatzes die Liquiditätsenge oder scheitert gar per se.

Ein einfaches Controlling mit wenigen erprobten Standardinstrumenten zur Ergebnis- und Liquiditätsplanung sowie zur leistungswirtschaftlichen Steuerung sollte implementiert und strikt angewendet werden. Die monatliche betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) nach Format der DATEV eG - einer Genossenschaft für Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte - reicht nach unserer Erfahrung bei weitem nicht aus. Die meist ereignisorientierte Unternehmenssteuerung "aus dem Bauch heraus" - mit entsprechenden "Unwohlsein-Gefühlen" aller - muß durch eine zahlenorientierte Vorgehensweise ersetzt werden.

Ein monatliches "Coaching" - also die kollegiale Begleitung der alten oder (im häufigen Falle einer Nachfolgeregelung) neuen Unternehmensführung - ist oft mühsam. Dennoch ist sie unverzichtbar, um die stringente Umsetzung von Korrekturmaßnahmen zu gewährleisten und die hieraus erwarteten Effekte zu realisieren. In den Fällen, in denen dieses mißlingt, ist nach unserer Erfahrung zunächst der Berater auszutauschen. Bei einem wiederholten Fehlschlag sollte sich das Unternehmen von der betreffenden Führungskraft trennen.

Die originären Erfahrungen der Krisenberater aus wirklichen Führungsfunktionen und selbst erlebten und bewältigten Schieflagen in mittelständischen Strukturen sind die wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche Krisenbewältigung. Sie erleichtern einerseits pragmatische, zielführende Lösungen und schaffen andererseits Akzeptanz bei den Beteiligten. Ein professionelles Instrumentarium (neudeutsch: tool box) ist selbstverständlich, Konzernerfahrung ist hilfreich, Konzerndenken ist tödlich!

Über die Autoren

Dr. Detlev W. Schlebusch ist Geschäftsführender Gesellschafter und Norbert Volz Vorsitzender des Beirats der S+V Dr. Schlebusch, Volz + Cie. GmbH in Frankfurt am Main.

S+V Dr. Schlebusch, Volz + Cie. GmbH
- Krisenintervention -
Eschborner Landstraße 55
D-60489 Frankfurt am Main
Telefon: +49 (0)69 97859 - 100
Telefax: +49 (0)69 97859 - 101
E-Mail: splusv@t-online.de

Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
4. Jahrgang (2001), Ausgabe 1 (Januar)


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Unternehmenskrisen im Mittelstand:
Befunde und Empfehlungen aus rund 60 Schieflagen

von Dr. Detlev W. Schlebusch und Norbert Volz

Überblick

Dr. Detlev W. Schlebusch und Norbert Volz aus Frankfurt am Main unterstützen seit mehreren Jahren mittelständische Unternehmen bei der Bewältigung von Unternehmenskrisen. Ihre wichtigsten Befunde aus der Intervention in rund 60 Schieflagen haben sie für den Krisennavigator zusammengefaßt und geben auf dieser Basis grundlegende Empfehlungen für eine erfolgreiche Krisenbewältigung im Mittelstand.

Befunde

Über 80 Prozent aller "Schieflage-Unternehmen" erzielen einen Jahresumsatz von unter 40 Millionen Mark. Größere Mittelständler sind der Zahl nach seltener betroffen, weil - durch objektivere Organisations- und Gesellschafterstrukturen - meist auch stabiler aufgestellt.

Je nach wirtschaftlicher Entwicklung und Alter des jeweiligen Wirtschaftszweiges - zu erkennen beispielsweise an Marktsättigung, defensiver Konzentration und Verdrängungen - kann man akute wie auch mittelfristig absehbare Problembranchen mit hoher Prognosesicherheit identifizieren. Die jeweiligen Schieflagen haben in der Regel immer wieder ähnliche Krisenverläufe und Problemstrukturen.

Die Verschuldung vieler Krisenunternehmen hat im Laufe der Jahre oftmals eine Dimension erreicht, die auch bei verbesserter Ertragskraft nicht mehr regulär zurückgeführt werden kann. Grund hierfür ist nicht selten die Mittelaufnahme für zwischenzeitlich - ganz oder teilweise - obsolete, an den jeweiligen Unternehmenszweck gebundene Hardware-Investitionen. Die Eigenkapitaldecke ist fast immer sehr dünn. Die Bilanz wird mit Zutun des Steuerberaters - beispielsweise durch optimistische Bewertung von Vorräten, insbesondere von Halbfertigerzeugnissen - gerade noch im Lot gehalten.

Durch derartige Maßnahmen zur "Bilanzsanierung" werden die leistungswirtschaftlichen Defizite nur kurzfristig zugedeckt. Als nächste Schritte folgen häufig die Hebung noch stiller Reserven und die Einlage von weiterem Privatvermögen, oft mit der Folge der absehbaren Vernichtung. Die angespannte Liquidität und eine "Bugwelle" von geschobenen Kreditorenverbindlichkeiten zeigen auf den ersten Blick die wirkliche Situation des Unternehmens. Sie sind die Folge der verdeckten Verlustwirtschaft.

Beinahe regelmäßig fehlt in Krisenunternehmen ein dem Geschäft angepaßtes, transparentes Rechnungswesen und Controlling (Auslastungsplanung, Liquiditätsplanung, Soll-Ist-Vergleiche, Besprechungsroutinen auf Zahlenbasis etc.). Gleichwohl gibt es in einer kleinen Gruppe von Krisenunternehmen ein durchaus hervorragendes Zahlenwerk aus dem Rechnungswesen. Der Umgang damit ist jedoch der Unternehmensleitung häufig nicht geläufig und die Buchhalter fristen meist ein Schattendasein.

Das längerlaufende Projektgeschäft - beispielsweise im Anlagenbau, bei der Implementierung von Systemen der Informationstechnologie, im Großmaschinenbau oder bei Großprojekten im Bau- und Baunebengewerbe - wird fachlich/technisch oftmals sehr gut beherrscht. Demgegenüber wird die betriebswirtschaftliche Komponente des Projektgeschäfts (Vertragsmanagement, mitlaufendes Kosten- und Ergebnismanagement etc.) meist gar nicht oder überaus dilettantisch betrieben. Entsprechend wenig belastbar sind die Bewertungsansätze und entsprechend hoch sind die Ergebnisrisiken. Dieses gilt oftmals auch für die testierten Bilanzen. Nicht selten werden im Projektgeschäft mit Verlust kalkulierte Aufträge hereingenommen - in der Hoffnung, sich anschließend über Nachträge erholen zu können. Diese Hoffnung trügt fast immer, da das Nachtragsmanagement in den meisten Fällen ebenfalls nicht klappt.

Viele Krisenunternehmen sind stark inhaberbestimmt. Die Geschäftsinhaber sind - mit Ausnahme der "New Economy" - typischerweise Ende 50 oder älter. Dieses Persönlichkeitsbild spiegelt sich auch in ihrer fachlichen Arbeit und in der Art ihrer Unternehmensführung wieder: Organigramme, Vertreter- und Nachfolgeregelungen oder ein tragfähiger Mittelbau fehlen fast immer. Für die Inhaber geht es oftmals um die Frage, ob sich ihr Lebenswerk noch bewahren läßt. Die Beachtung dieser menschlich-psychologischen Komponente bei der Krisendiagnose und der nachfolgenden Maßnahmenkonzeption ist ebenso unabdingbar wie die professionelle, objektive Sacharbeit der Krisenbewältigung.

Empfehlungen

Sind die strategischen Positionen des Unternehmens in zentralen Bereichen - wie Markt und Produkt, Personal und Know how, Ausstattung und Kapital - verschlissen, so muß dieses der Unternehmensleitung unmißverständlich klar gemacht werden. Nur hierdurch kann einer weiteren Vernichtung von eigenem und fremdem Vermögen Einhalt geboten und ein kontrollierter "Exit" realisiert werden. Häufig wird in dieser Situation auch politischer Einfluß bemüht. Es bedarf dann besonderer Standhaftigkeit der Beteiligten, um bei sachgerechten Entscheidungen zu bleiben.

Der schulbuchmäßige Korrekturansatz einer "Fokussierung auf die Kernkompetenz" ist bei größeren Unternehmen fast immer richtig. Bei mittelständischen Krisenunternehmen ist er aber oftmals nicht zielführend, da eine Unterschreitung der kritischen Größe droht. Zielgerichtetes "Cost Cutting" sollte hier mit offensiven Maßnahmen einhergehen.

Bei kleineren, aber diversifizierten Unternehmen hilft im ersten Schritt häufig auch eine divisionale Neuaufstellung des Unternehmens entsprechend seiner wichtigsten Aktivitäten. Im zweiten Schritt sollte der Versuch unternommen werden, diese abgegrenzten Geschäftsbereiche durch systematischen Ausbau - ggf. über spezifische Allianzen und Partnerschaften - zu stabilisieren. Auch ein Verkauf der Bereiche stellt eine mögliche Option dar.

Überwiegend vertrieblich ausgerichtete Ansätze zur Problemlösung - also der Ruf nach "mehr Umsatz" - vergrößern meist das Problem nur noch. Einerseits fehlt es fast immer an tragfähigen leistungswirtschaftlichen Strukturen zur Auftragsabwicklung im Unternehmen. Die Verluste würden in diesem Fall durch mangelnde Performance nur noch vergrößert werden. Andererseits verschärft die Vorfinanzierung des Mehrumsatzes die Liquiditätsenge oder scheitert gar per se.

Ein einfaches Controlling mit wenigen erprobten Standardinstrumenten zur Ergebnis- und Liquiditätsplanung sowie zur leistungswirtschaftlichen Steuerung sollte implementiert und strikt angewendet werden. Die monatliche betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) nach Format der DATEV eG - einer Genossenschaft für Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte - reicht nach unserer Erfahrung bei weitem nicht aus. Die meist ereignisorientierte Unternehmenssteuerung "aus dem Bauch heraus" - mit entsprechenden "Unwohlsein-Gefühlen" aller - muß durch eine zahlenorientierte Vorgehensweise ersetzt werden.

Ein monatliches "Coaching" - also die kollegiale Begleitung der alten oder (im häufigen Falle einer Nachfolgeregelung) neuen Unternehmensführung - ist oft mühsam. Dennoch ist sie unverzichtbar, um die stringente Umsetzung von Korrekturmaßnahmen zu gewährleisten und die hieraus erwarteten Effekte zu realisieren. In den Fällen, in denen dieses mißlingt, ist nach unserer Erfahrung zunächst der Berater auszutauschen. Bei einem wiederholten Fehlschlag sollte sich das Unternehmen von der betreffenden Führungskraft trennen.

Die originären Erfahrungen der Krisenberater aus wirklichen Führungsfunktionen und selbst erlebten und bewältigten Schieflagen in mittelständischen Strukturen sind die wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche Krisenbewältigung. Sie erleichtern einerseits pragmatische, zielführende Lösungen und schaffen andererseits Akzeptanz bei den Beteiligten. Ein professionelles Instrumentarium (neudeutsch: tool box) ist selbstverständlich, Konzernerfahrung ist hilfreich, Konzerndenken ist tödlich!

Über die Autoren

Dr. Detlev W. Schlebusch ist Geschäftsführender Gesellschafter und Norbert Volz Vorsitzender des Beirats der S+V Dr. Schlebusch, Volz + Cie. GmbH in Frankfurt am Main.

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Letzte Aktualisierung: Samstag, 27. August 2016

       

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