Ein "Spin-Off" der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel.
19. Jahrgang (2016) - Ausgabe 12 (Dezember) - ISSN 1619-2389
 

Turnaround der Wirth Maschinen- und
Bohrgeräte-Fabrik GmbH im Frühjahr 1999

von Iris Meinking

Krise bewältigt dank Management-Buy-out 

"Es ist die Geschichte des Aufstiegs und des Niedergangs einer Generation: Der eine baute das Unternehmen auf, der Zweite hat es erhalten, und der Dritte wirtschaftete es herunter." Wenn Niko Kleuters über die Geschichte der Firma Wirth spricht, klingt das fast wie das Schicksal der Buddenbrooks, der Lübecker Kaufmannsfamilie in Thomas Manns Roman. Nur, dass es sich bei den Firmenchefs nicht um Familienmitglieder handelt, die um ein Haar den Verfall des Unternehmens herbeigeführt hätten.

Niko Kleuters und sein Bruder Christoph sitzen heute an der Spitze der über 100 Jahre alten Maschinen- und Bohrgerätefabrik in Erkelenz bei Köln. Sie waren es, die in die Hand nahmen, was ihre Vorgänger viele Jahre versäumt hatten: Sie führten die Firma Wirth aus der Krise. 1998 begann Niko Kleuters, die mittelständische GmbH zu sanieren - und schaffte dank eines Management-Buy-outs schließlich den Turnaround. Der liegt jetzt fast vier Jahre zurück.

Niko Kleuters, mit 49 Jahren der ältere der beiden Brüder, verbindet bereits ein Vierteljahrhundert mit dem Traditionsunternehmen. Er hatte 19 Jahre lang für die Firma Wirth als Prokurist, Abteilungsleiter und Ingenieur gearbeitet, bevor er 1997 zweiter, technischer Geschäftsführer und ein halbes Jahr später CEO der Firma wurde. Sein Bruder Christoph, 45, war zuvor als selbstständiger Steuer- und Unternehmensberater tätig, hatte bereits angeschlagene Firmen restrukturiert.

"Eigentlich wollte ich Niko nur beim MBO unterstützen und mich dann wieder zurückziehen. Dann machte er mir das Angebot, nach dem MBO als weiterer Geschäftsführer einzusteigen." Christoph sagte Ja und beteiligte sich außerdem am Unternehmen. Seine "Baustelle" sind die Finanzen und das Controlling. "Die Fehler meiner Vorgänger will ich vermeiden", sagt er. Der Dritte im Bunde: Wilfried Kroppen, Geschäftsführer für Marketing & Sales, der im nächsten Jahr 35jähriges Firmenjubiläum feiert. Das Dreiergespann - die "Drei K" - will jetzt, nachdem es die Sanierung erfolgreich abgeschlossen hat, "die Feinarbeiten in Angriff nehmen", sprich die Strukturen optimieren.

Erste Krisensignale

Wenn die beiden Brüder an die Zeit zurückdenken, bevor sie hier das Ruder in die Hand nahmen, können sie das Ganze immer noch nicht fassen. "Die Firma Wirth, das war einmal die Perle im Otto-Wolff-Konzern", erinnert sich Niko Kleuters. Seit 1916 gehörte der Maschinen- und Bohrgerätehersteller zu dem familiengeführten Konzern. Das Geschäft, mit dem die Firma Wirth Geld verdiente, waren Erdölexploration, Gründungsbohren und der Werkzeugmaschinenbau. Ende der Sechzigerjahre baute sich das Unternehmen ein weiteres Standbein in einem "medienwirksameren Bereich" auf: im Tunnelbohren.

So weit, so gut. Doch Mitte der Achtzigerjahre ging es nach und nach bergab mit dem einst florierenden mittelständischen Unternehmen. "Zum einen hatte der Konzern mit enormen Strukturproblemen zu kämpfen", erzählen die Brüder. Zum anderen rutschte auch Wirth selbst in die Krise. Das Unternehmen musste in seinen Tochtergesellschaften in Brasilien, Südafrika und Hongkong mit insgesamt etwa 500 Mitarbeitern herbe Verluste hinnehmen. "Das hat den Hauptsitz in Erkelenz wirtschaftlich stark belastet", erzählt Niko Kleuters. Er war damals selbst für zwei Jahre in Südafrika als technischer Delegierter tätig und hat die Misere hautnah miterlebt.

"Die Krise der Firma Wirth war absolut hausgemacht. Mit der Expansion hatte sich die Gesellschaft einfach übernommen." Zu viele Mitarbeiter in den Niederlassungen, zu hohe Summen, die hierfür verschlungen wurden. Zu dieser Zeit stand für die Otto-Wolff-Gruppe fest, den Mittelständler zu veräußern - und der Verkaufskandidat wurde auf Vordermann gebracht, die Mannschaft auf 750 Mitarbeiter heruntergefahren. Gleichzeitig wurde der Geschäftsbereich Werkzeugmaschinen veräußert. 1989 trennte sich der Konzern von seiner einstigen "Perle" und verkaufte sie an die schottische Howden Group PLC.

Mit dem Verkauf noch weiter ins Abseits

Der britische Konzern erweiterte mit dem Kauf seine Produktpalette: Howden selbst war im Bereich Tunnelbohren Weichgestein, Wirth im Tunnelbohren Hartgestein tätig. Eigentlich eine sinnvolle Ergänzung, doch die Ehe sollte lediglich acht Jahre lang halten und war von mehr Tiefen als Höhen gekennzeichnet. Als Howden das Unternehmen aus Erkelenz übernommen hatte, startete das Belt-Projekt, die Unterquerung der Ostsee unter dem großen Belt. Die Howden-Gruppe war Auftragnehmer, Wirth der Unterlieferant - und Niko Kleuters Manager des Projektes, das durch Versagen des Mutterkonzerns in Sachen Qualität und Technik zum Scheitern verurteilt war. "Der Erfolg lag in den Händen des Lieferanten - und der nutzte die Lage schamlos aus." Eine unter Kaufleuten nicht akzeptable Vorgehensweise.

Diese Machenschaften gelangten an die Öffentlichkeit und ruinierten den einst guten Ruf des Konzerns aus Glasgow - und damit auch den der Firma Wirth. "Wenn man das Familienoberhaupt mit Schmutz bewirft, trifft das auch die Kinder", sagt der jüngere Kleuters-Bruder nachdenklich. Wirth rutschte in den Jahren 1991 bis 1993 noch tiefer in die Krise: Der Mittelständler hatte große Probleme, am Weltmarkt für Tunnelbohrmaschinen weiterzubestehen. Die Aufträge blieben aus, und dementsprechend brach der Umsatz massiv ein. Man hatte zu diesem Zeitpunkt zu sehr auf das Tunnelbohrmaschinengeschäft gesetzt und die übrigen Bereiche vernachlässigt. Wirth hatte keine Chance, dies in der Krise zu kompensieren.

Fehlendes Controlling und Risikomanagement

"Es gab keinerlei Unterstützung vom Howden-Konzern, stattdessen ein Investitionsverbot. Die Devise hieß Reparieren oder Ausmustern statt Neuanschaffen", blickt Niko Kleuters zurück. Weder Produktionsmaschinen noch eine moderne EDV-Ausrüstung genehmigte die Mutter von der Insel. "Wirth besaß kein funktionierendes Risikomanagement, kein Controlling. So wusste die Geschäftsführung nicht über die Kostenstrukturen und die exakte wirtschaftliche Situation der Firma Bescheid." Ein typisches Mittelstandsproblem.

Das Szenario, das sich rückblickend abzeichnete, ist erschreckend: Mitte der Achtzigerjahre schrieb das Unternehmen erstmals rote Zahlen, seit 1991 war das Ergebnis kein einziges Mal mehr im Plus. Das sollte sich bis 1999 nicht ändern. "Nachdem Geschäftsführer Dr. Schafhausen Ende der Siebzigerjahre das Unternehmen verließ, hat sich während dieser Zeit keiner seiner Nachfolger mit Ruhm bekleckert", klagt Niko Kleuters. Frisches Geld versuchte man durch Verkäufe von Beteiligungen und Produktgruppen ins Unternehmen zu holen. Der heutige führende Kopf der Firma schüttelt den Kopf: "Langfristig war dies natürlich keine Lösung."

Berater seien seit den Neunzigerjahren immer wieder im Haus gewesen. Doch zu sagen, was schief läuft, ist eine Sache. Eine andere ist, dass jemand da ist, der diese Erkenntnisse auch umsetzt. Niko Kleuters bemängelt die fehlende Initiative der damaligen Geschäftsführer. "Die Berater kamen maximal für ein halbes Jahr ins Unternehmen. Als sie wieder gingen, blieb alles beim Alten."

Die Kurve kriegen

Im Jahr 1997 war es dann so weit: Der Howden-Konzern wurde verkauft - und mit ihm die Firma Wirth. Die Londoner Charter PLC machte Howden ein Angebot zum Kauf aller Aktien - und bekam den Zuschlag. "Die Chefs von Charter interessierten sich damals nur für Howdens Ventilatoren- und Kompressorbau. Mit der Übernahme erklärten sie, dass sie das Bohrmaschinengeschäft abstoßen wollten", sagt Niko Kleuters, der im gleichen Jahr zweiter Geschäftsführer der Firma Wirth wurde. "Ich wollte endlich etwas bewegen, um das Unternehmen wieder auf richtigen Kurs zu bringen". In seiner Stimme schwingt noch immer Kampfgeist mit. Der heutige CEO ließ keine Zeit verstreichen. Der frisch gebackene Geschäftsführer erstellte gemeinsam mit dem englischen Unternehmensberater Bob Gray und der Beratungsfirma Ernst & Young ein Sanierungs- und Fortführungskonzept.

Das Jahresergebnis war zu diesem Zeitpunkt schlechter denn je, die Zahlen waren tiefrot. Für Wirth gab es zwei Alternativen: die Liquidation oder - wenn sich für alle Produktbereiche zusammen kein Käufer finden ließ - die Zerstückelung des Unternehmens. "Das hätte den Niedergang des Standortes Erkelenz bedeutet", so Kleuters. Ein MBO war die einzige Möglichkeit, den extrem angeschlagenen Betrieb zu retten. "Zu dieser Zeit holte ich meinen Bruder Christoph mit an Bord, der bereits Sanierungserfahrung hatte."

Kleuters sprach mit Banken, die "allerdings nicht dazu bereit waren, Gelder für das MBO zur Verfügung zu stellen". Auch das Land Nordrhein-Westfalen machte dicht. "Ich kann jedem Unternehmer nur raten, so früh wie möglich und absolut offen mit seiner Hausbank zu kommunizieren - nicht erst, wenn die liquiden Mittel aufgebraucht sind und der Schuldenberg zum Himmel wächst", rät Niko Kleuters. Dann sind für ein mittelständisches Unternehmen die Chancen zumindest höher, an Kredite zu kommen, als wenn das Unternehmen schon fast vor die Wand gefahren ist. Vor dem MBO setzte Niko Kleuters gemeinsam mit den Beratern - einschließlich seines Bruders - die einzelnen Punkte des Sanierungskonzepts an.

Der erste Schritt hieß, sich von einem Teil der Mitarbeiter zu trennen. Von den ehemals über 1.000 Mitarbeitern in den Achtzigerjahren waren nach vier Sozialplänen noch 620 übrig. Um die Umsatzerwartung zu realisieren, benötigte man allerdings rund 100 Personen weniger. "Wir brachten die Mehrzahl über eine Übergangsgesellschaft und mit der Unterstützung des Landes NRW in den Ruhestand. Andere entließen wir dort, wo es sozial verträglich war", erzählt Kleuters. Für ihn sei dies "keine schöne Zeit" gewesen. "Das meiste musste ich selbst in die Hand nehmen, weil viele Abteilungsleiter aus moralischen oder persönlichen Gründen dazu einfach nicht in der Lage waren." Einen offenen Umgang mit dem Personal empfindet der heutige CEO als "extrem wichtig". Auch dies haben seine Vorgänger versäumt. "Man muss die Mitarbeiter in schlechten Zeiten motivieren." Denn wer arbeitet schon gerne ohne Perspektive?

Standortschließung und Kostenkontrolle

Doch alleine durch Personalentlassungen bekommt ein Unternehmen, das so lange in der Krise steckte, den Kopf nicht aus dem Sand. Die Firma schloss den nahe gelegenen Standort Wesel sowie den Standort Glasgow, wo die Tochtergesellschaften Paurat und Wirth Howden Produkte für den Bereich Tunnel- und Bergbau produzierten. "Das war schmerzlich, aber wir mussten einfach unsere Kosten senken", gibt Kleuters zu. Etwa 20 Mitarbeiter holte er nach Erkelenz, andere arbeiten heute für Wirth als externe Ingenieure. Nach dem MBO hat man damit begonnen, die Produktgruppe Paurat am Standort Erkelenz zu integrieren.

Daneben wurde ein aussagefähiges Controlling- und Risikomanagementsystem aufgebaut. "Das hätten die früheren Firmenchefs schon viel eher tun sollen", beklagt sich der Finanz- und Controllingvorstand Christoph Kleuters. Nur mit Hilfe eines aussagekräftigen Kontrollinstruments ist es möglich, Aufträge zu kalkulieren und zu sehen, wo das Unternehmen wirtschaftlich steht. Weitere Maßnahmen, die die Sanierer ergriffen: Sie haben das Forderungs-, Verbindlichkeiten- und Vorratsmanagement optimiert, neue Lieferantenkonditionen ausgehandelt, innerbetriebliche Arbeitsabläufe verbessert und Produktionskosten gesenkt.

Außerdem leisteten Gesellschafter Sanierungsbeiträge - ebenso Mitarbeiter, nämlich in der Form, dass sie unentgeltliche Überstunden leisteten. "Wir haben die Mannschaft und die Gewerkschaft hinter uns gebracht, indem wir offen über unsere Probleme sprachen", erzählt Niko Kleuters. Die Mitarbeiter arbeiten im Schnitt 2,5 Stunden mehr pro Woche ohne Bezahlung.

Zurück in schwarze Zahlen

Zur gleichen Zeit, als Niko Kleuters zusammen mit den Sanierern die Maßnahmen umsetzte, erfolgte im Frühjahr 1999 das Management-Buy-out. "Eigentlich war es ein BIMBO", schmunzeln die Brüder. Soll heißen: Geschäftsführer Niko Kleuters und Wilfried Kroppen waren am MBO beteiligt und übernahmen Teile des Unternehmens - Niko Kleuters 50 Prozent, Wilfried Kroppen 13,5 Prozent - Bruder Christoph kaufte als externer Dritter die restlichen 36,5 Prozent (MBI). Über den Kaufpreis schweigen die Brüder. Nur so viel verraten sie: "Wir haben das Unternehmen nicht für die symbolische eine Mark übernommen." Die Entscheidung bereuen sie nicht. "Sicher, es war ein Risiko, doch heute sind wir froh, dass wir diesen Schritt gewagt haben", sind sich beide einig.

Das Unternehmen hat den Turnaround geschafft. Es erwirtschaftet seit drei Jahren Gewinne und wieder positive Cashflows. Seit dem MBO sind über 8 Millionen Euro in Investitionen geflossen, zum Beispiel in neue EDV-Anlagen und Produktionsmaschinen. "Zu lange dauerte der Investitionsstau, der Nachholbedarf war groß", sagt Niko Kleuters. Letztes Jahr übernahm Wirth die französische Firma NFM Technologies - die ehemalige Nyrpic Framatome Méchanique - in Lyon. NFM, die im Tunnelbohrmaschinenbau aktiv ist, hat heute 240 Beschäftigte. In der gesamten Wirth-Gruppe erwirtschaften 800 Personen einen Umsatz von 160 Millionen Euro.

Die Firma Wirth hat zwar die Krise bewältigt, nicht zuletzt weil endlich ein Geschäftsführer die nötige Initiative ergriffen hat, die Dinge in die Hand zu nehmen. Einige Hürden müssen dennoch überwunden werden: Ein Controllingsystem ist implementiert, aber die Mitarbeiter müssen erst einmal lernen, damit umzugehen. "Wir wollen die Fertigungstiefe weiter herunterfahren. Außerdem haben wir vor, unsere weiteren Standbeine zu stärken, um für den Krisenfall gewappnet zu sein", sagen die Kleuters und Wilfried Kroppen. Die drei Geschäftsführer bleiben am Ball. Eine Durststrecke, wie sie die Firma Wirth in den letzten 20 Jahren durchlaufen hat, können und wollen sich die "Drei K" nicht mehr leisten. "Man muss als Geschäftsführer einfach die innere Härte haben, mit lieb gewordenen Gewohnheiten Schluss zu machen." Es war genau diese Härte, die den Buddenbrooks am Ende fehlte.

Geschichte der Wirth Maschinen-
und Bohrgeräte-Fabrik GmbH

  • 1885 - Gründung durch Anton Raky

  • 1916 - Otto Wolff kauft das Unternehmen und registriert es als Maschinen-und Bohrgeräte Fabrik Alfred Wirth & Co. KG

  • 1977 - Umfirmierung in Wirth Maschinen- und Bohrgeräte-Fabrik GmbH

  • 1989 - Verkauf an Howden Group PLC / Glasgow, UK

  • 1997 - Verkauf an Charter PLC in London, UK

  • 1999 - Management-Buy-out: Niko und Christoph Kleuters sowie Wilfried Kroppen übernehmen gemeinsam die Firma
  • 2001 - Firma Wirth kauft das französische Unternehmen NFM Technologies in Lyon, Frankreich

Quelle: Wirth Maschinen- und Bohrgeräte GmbH

Diese Fallstudie wurde - mit freundlicher Genehmigung der Redaktion FINANCE - der folgenden, sehr lesenswerten Publikation entnommen:

Iris Meinking (Ressortleiterin FINANCE), Dirk Ley (Ernst & Young, Partner), Michael Spendel (HypoVereinsbank, Regionalleiter Spezialbetreuung) (Hrsg.), Restrukturierung im Mittelstand: Wege
aus der Krise, Reihe FINANCE-Studien im F.A.Z.-Institut, Frankfurt am Main, 2003, 48 Seiten, EUR 68.00

Autorin

Iris Meinking
- Ressortleiterin FINANCE -
F.A.Z.-Institut für Management-,
Markt- und Medieninformationen GmbH
Redaktion FINANCE
Mainzer Landstraße 195
D-60326 Frankfurt am Main
Telefon: +49 (0) 69 75 91 - 25 82
Telefax: +49 (0) 69 75 91 - 32 24
Internet: www.finance-magazin.de
E-Mail: i.meinking@faz-institut.de 

Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
6. Jahrgang (2003), Ausgabe 3 (März)


Vervielfältigung und Verbreitung - auch auszugsweise - nur mit ausdrücklicher
schriftlicher Genehmigung des Krisennavigator - Institut für Krisenforschung, Kiel.
© Krisennavigator 1998-2016. Alle Rechte vorbehalten.
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www.krisennavigator.de | E-Mail: poststelle@ifk-kiel.de

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Turnaround der Wirth Maschinen- und
Bohrgeräte-Fabrik GmbH im Frühjahr 1999

von Iris Meinking

Krise bewältigt dank Management-Buy-out 

"Es ist die Geschichte des Aufstiegs und des Niedergangs einer Generation: Der eine baute das Unternehmen auf, der Zweite hat es erhalten, und der Dritte wirtschaftete es herunter." Wenn Niko Kleuters über die Geschichte der Firma Wirth spricht, klingt das fast wie das Schicksal der Buddenbrooks, der Lübecker Kaufmannsfamilie in Thomas Manns Roman. Nur, dass es sich bei den Firmenchefs nicht um Familienmitglieder handelt, die um ein Haar den Verfall des Unternehmens herbeigeführt hätten.

Niko Kleuters und sein Bruder Christoph sitzen heute an der Spitze der über 100 Jahre alten Maschinen- und Bohrgerätefabrik in Erkelenz bei Köln. Sie waren es, die in die Hand nahmen, was ihre Vorgänger viele Jahre versäumt hatten: Sie führten die Firma Wirth aus der Krise. 1998 begann Niko Kleuters, die mittelständische GmbH zu sanieren - und schaffte dank eines Management-Buy-outs schließlich den Turnaround. Der liegt jetzt fast vier Jahre zurück.

Niko Kleuters, mit 49 Jahren der ältere der beiden Brüder, verbindet bereits ein Vierteljahrhundert mit dem Traditionsunternehmen. Er hatte 19 Jahre lang für die Firma Wirth als Prokurist, Abteilungsleiter und Ingenieur gearbeitet, bevor er 1997 zweiter, technischer Geschäftsführer und ein halbes Jahr später CEO der Firma wurde. Sein Bruder Christoph, 45, war zuvor als selbstständiger Steuer- und Unternehmensberater tätig, hatte bereits angeschlagene Firmen restrukturiert.

"Eigentlich wollte ich Niko nur beim MBO unterstützen und mich dann wieder zurückziehen. Dann machte er mir das Angebot, nach dem MBO als weiterer Geschäftsführer einzusteigen." Christoph sagte Ja und beteiligte sich außerdem am Unternehmen. Seine "Baustelle" sind die Finanzen und das Controlling. "Die Fehler meiner Vorgänger will ich vermeiden", sagt er. Der Dritte im Bunde: Wilfried Kroppen, Geschäftsführer für Marketing & Sales, der im nächsten Jahr 35jähriges Firmenjubiläum feiert. Das Dreiergespann - die "Drei K" - will jetzt, nachdem es die Sanierung erfolgreich abgeschlossen hat, "die Feinarbeiten in Angriff nehmen", sprich die Strukturen optimieren.

Erste Krisensignale

Wenn die beiden Brüder an die Zeit zurückdenken, bevor sie hier das Ruder in die Hand nahmen, können sie das Ganze immer noch nicht fassen. "Die Firma Wirth, das war einmal die Perle im Otto-Wolff-Konzern", erinnert sich Niko Kleuters. Seit 1916 gehörte der Maschinen- und Bohrgerätehersteller zu dem familiengeführten Konzern. Das Geschäft, mit dem die Firma Wirth Geld verdiente, waren Erdölexploration, Gründungsbohren und der Werkzeugmaschinenbau. Ende der Sechzigerjahre baute sich das Unternehmen ein weiteres Standbein in einem "medienwirksameren Bereich" auf: im Tunnelbohren.

So weit, so gut. Doch Mitte der Achtzigerjahre ging es nach und nach bergab mit dem einst florierenden mittelständischen Unternehmen. "Zum einen hatte der Konzern mit enormen Strukturproblemen zu kämpfen", erzählen die Brüder. Zum anderen rutschte auch Wirth selbst in die Krise. Das Unternehmen musste in seinen Tochtergesellschaften in Brasilien, Südafrika und Hongkong mit insgesamt etwa 500 Mitarbeitern herbe Verluste hinnehmen. "Das hat den Hauptsitz in Erkelenz wirtschaftlich stark belastet", erzählt Niko Kleuters. Er war damals selbst für zwei Jahre in Südafrika als technischer Delegierter tätig und hat die Misere hautnah miterlebt.

"Die Krise der Firma Wirth war absolut hausgemacht. Mit der Expansion hatte sich die Gesellschaft einfach übernommen." Zu viele Mitarbeiter in den Niederlassungen, zu hohe Summen, die hierfür verschlungen wurden. Zu dieser Zeit stand für die Otto-Wolff-Gruppe fest, den Mittelständler zu veräußern - und der Verkaufskandidat wurde auf Vordermann gebracht, die Mannschaft auf 750 Mitarbeiter heruntergefahren. Gleichzeitig wurde der Geschäftsbereich Werkzeugmaschinen veräußert. 1989 trennte sich der Konzern von seiner einstigen "Perle" und verkaufte sie an die schottische Howden Group PLC.

Mit dem Verkauf noch weiter ins Abseits

Der britische Konzern erweiterte mit dem Kauf seine Produktpalette: Howden selbst war im Bereich Tunnelbohren Weichgestein, Wirth im Tunnelbohren Hartgestein tätig. Eigentlich eine sinnvolle Ergänzung, doch die Ehe sollte lediglich acht Jahre lang halten und war von mehr Tiefen als Höhen gekennzeichnet. Als Howden das Unternehmen aus Erkelenz übernommen hatte, startete das Belt-Projekt, die Unterquerung der Ostsee unter dem großen Belt. Die Howden-Gruppe war Auftragnehmer, Wirth der Unterlieferant - und Niko Kleuters Manager des Projektes, das durch Versagen des Mutterkonzerns in Sachen Qualität und Technik zum Scheitern verurteilt war. "Der Erfolg lag in den Händen des Lieferanten - und der nutzte die Lage schamlos aus." Eine unter Kaufleuten nicht akzeptable Vorgehensweise.

Diese Machenschaften gelangten an die Öffentlichkeit und ruinierten den einst guten Ruf des Konzerns aus Glasgow - und damit auch den der Firma Wirth. "Wenn man das Familienoberhaupt mit Schmutz bewirft, trifft das auch die Kinder", sagt der jüngere Kleuters-Bruder nachdenklich. Wirth rutschte in den Jahren 1991 bis 1993 noch tiefer in die Krise: Der Mittelständler hatte große Probleme, am Weltmarkt für Tunnelbohrmaschinen weiterzubestehen. Die Aufträge blieben aus, und dementsprechend brach der Umsatz massiv ein. Man hatte zu diesem Zeitpunkt zu sehr auf das Tunnelbohrmaschinengeschäft gesetzt und die übrigen Bereiche vernachlässigt. Wirth hatte keine Chance, dies in der Krise zu kompensieren.

Fehlendes Controlling und Risikomanagement

"Es gab keinerlei Unterstützung vom Howden-Konzern, stattdessen ein Investitionsverbot. Die Devise hieß Reparieren oder Ausmustern statt Neuanschaffen", blickt Niko Kleuters zurück. Weder Produktionsmaschinen noch eine moderne EDV-Ausrüstung genehmigte die Mutter von der Insel. "Wirth besaß kein funktionierendes Risikomanagement, kein Controlling. So wusste die Geschäftsführung nicht über die Kostenstrukturen und die exakte wirtschaftliche Situation der Firma Bescheid." Ein typisches Mittelstandsproblem.

Das Szenario, das sich rückblickend abzeichnete, ist erschreckend: Mitte der Achtzigerjahre schrieb das Unternehmen erstmals rote Zahlen, seit 1991 war das Ergebnis kein einziges Mal mehr im Plus. Das sollte sich bis 1999 nicht ändern. "Nachdem Geschäftsführer Dr. Schafhausen Ende der Siebzigerjahre das Unternehmen verließ, hat sich während dieser Zeit keiner seiner Nachfolger mit Ruhm bekleckert", klagt Niko Kleuters. Frisches Geld versuchte man durch Verkäufe von Beteiligungen und Produktgruppen ins Unternehmen zu holen. Der heutige führende Kopf der Firma schüttelt den Kopf: "Langfristig war dies natürlich keine Lösung."

Berater seien seit den Neunzigerjahren immer wieder im Haus gewesen. Doch zu sagen, was schief läuft, ist eine Sache. Eine andere ist, dass jemand da ist, der diese Erkenntnisse auch umsetzt. Niko Kleuters bemängelt die fehlende Initiative der damaligen Geschäftsführer. "Die Berater kamen maximal für ein halbes Jahr ins Unternehmen. Als sie wieder gingen, blieb alles beim Alten."

Die Kurve kriegen

Im Jahr 1997 war es dann so weit: Der Howden-Konzern wurde verkauft - und mit ihm die Firma Wirth. Die Londoner Charter PLC machte Howden ein Angebot zum Kauf aller Aktien - und bekam den Zuschlag. "Die Chefs von Charter interessierten sich damals nur für Howdens Ventilatoren- und Kompressorbau. Mit der Übernahme erklärten sie, dass sie das Bohrmaschinengeschäft abstoßen wollten", sagt Niko Kleuters, der im gleichen Jahr zweiter Geschäftsführer der Firma Wirth wurde. "Ich wollte endlich etwas bewegen, um das Unternehmen wieder auf richtigen Kurs zu bringen". In seiner Stimme schwingt noch immer Kampfgeist mit. Der heutige CEO ließ keine Zeit verstreichen. Der frisch gebackene Geschäftsführer erstellte gemeinsam mit dem englischen Unternehmensberater Bob Gray und der Beratungsfirma Ernst & Young ein Sanierungs- und Fortführungskonzept.

Das Jahresergebnis war zu diesem Zeitpunkt schlechter denn je, die Zahlen waren tiefrot. Für Wirth gab es zwei Alternativen: die Liquidation oder - wenn sich für alle Produktbereiche zusammen kein Käufer finden ließ - die Zerstückelung des Unternehmens. "Das hätte den Niedergang des Standortes Erkelenz bedeutet", so Kleuters. Ein MBO war die einzige Möglichkeit, den extrem angeschlagenen Betrieb zu retten. "Zu dieser Zeit holte ich meinen Bruder Christoph mit an Bord, der bereits Sanierungserfahrung hatte."

Kleuters sprach mit Banken, die "allerdings nicht dazu bereit waren, Gelder für das MBO zur Verfügung zu stellen". Auch das Land Nordrhein-Westfalen machte dicht. "Ich kann jedem Unternehmer nur raten, so früh wie möglich und absolut offen mit seiner Hausbank zu kommunizieren - nicht erst, wenn die liquiden Mittel aufgebraucht sind und der Schuldenberg zum Himmel wächst", rät Niko Kleuters. Dann sind für ein mittelständisches Unternehmen die Chancen zumindest höher, an Kredite zu kommen, als wenn das Unternehmen schon fast vor die Wand gefahren ist. Vor dem MBO setzte Niko Kleuters gemeinsam mit den Beratern - einschließlich seines Bruders - die einzelnen Punkte des Sanierungskonzepts an.

Der erste Schritt hieß, sich von einem Teil der Mitarbeiter zu trennen. Von den ehemals über 1.000 Mitarbeitern in den Achtzigerjahren waren nach vier Sozialplänen noch 620 übrig. Um die Umsatzerwartung zu realisieren, benötigte man allerdings rund 100 Personen weniger. "Wir brachten die Mehrzahl über eine Übergangsgesellschaft und mit der Unterstützung des Landes NRW in den Ruhestand. Andere entließen wir dort, wo es sozial verträglich war", erzählt Kleuters. Für ihn sei dies "keine schöne Zeit" gewesen. "Das meiste musste ich selbst in die Hand nehmen, weil viele Abteilungsleiter aus moralischen oder persönlichen Gründen dazu einfach nicht in der Lage waren." Einen offenen Umgang mit dem Personal empfindet der heutige CEO als "extrem wichtig". Auch dies haben seine Vorgänger versäumt. "Man muss die Mitarbeiter in schlechten Zeiten motivieren." Denn wer arbeitet schon gerne ohne Perspektive?

Standortschließung und Kostenkontrolle

Doch alleine durch Personalentlassungen bekommt ein Unternehmen, das so lange in der Krise steckte, den Kopf nicht aus dem Sand. Die Firma schloss den nahe gelegenen Standort Wesel sowie den Standort Glasgow, wo die Tochtergesellschaften Paurat und Wirth Howden Produkte für den Bereich Tunnel- und Bergbau produzierten. "Das war schmerzlich, aber wir mussten einfach unsere Kosten senken", gibt Kleuters zu. Etwa 20 Mitarbeiter holte er nach Erkelenz, andere arbeiten heute für Wirth als externe Ingenieure. Nach dem MBO hat man damit begonnen, die Produktgruppe Paurat am Standort Erkelenz zu integrieren.

Daneben wurde ein aussagefähiges Controlling- und Risikomanagementsystem aufgebaut. "Das hätten die früheren Firmenchefs schon viel eher tun sollen", beklagt sich der Finanz- und Controllingvorstand Christoph Kleuters. Nur mit Hilfe eines aussagekräftigen Kontrollinstruments ist es möglich, Aufträge zu kalkulieren und zu sehen, wo das Unternehmen wirtschaftlich steht. Weitere Maßnahmen, die die Sanierer ergriffen: Sie haben das Forderungs-, Verbindlichkeiten- und Vorratsmanagement optimiert, neue Lieferantenkonditionen ausgehandelt, innerbetriebliche Arbeitsabläufe verbessert und Produktionskosten gesenkt.

Außerdem leisteten Gesellschafter Sanierungsbeiträge - ebenso Mitarbeiter, nämlich in der Form, dass sie unentgeltliche Überstunden leisteten. "Wir haben die Mannschaft und die Gewerkschaft hinter uns gebracht, indem wir offen über unsere Probleme sprachen", erzählt Niko Kleuters. Die Mitarbeiter arbeiten im Schnitt 2,5 Stunden mehr pro Woche ohne Bezahlung.

Zurück in schwarze Zahlen

Zur gleichen Zeit, als Niko Kleuters zusammen mit den Sanierern die Maßnahmen umsetzte, erfolgte im Frühjahr 1999 das Management-Buy-out. "Eigentlich war es ein BIMBO", schmunzeln die Brüder. Soll heißen: Geschäftsführer Niko Kleuters und Wilfried Kroppen waren am MBO beteiligt und übernahmen Teile des Unternehmens - Niko Kleuters 50 Prozent, Wilfried Kroppen 13,5 Prozent - Bruder Christoph kaufte als externer Dritter die restlichen 36,5 Prozent (MBI). Über den Kaufpreis schweigen die Brüder. Nur so viel verraten sie: "Wir haben das Unternehmen nicht für die symbolische eine Mark übernommen." Die Entscheidung bereuen sie nicht. "Sicher, es war ein Risiko, doch heute sind wir froh, dass wir diesen Schritt gewagt haben", sind sich beide einig.

Das Unternehmen hat den Turnaround geschafft. Es erwirtschaftet seit drei Jahren Gewinne und wieder positive Cashflows. Seit dem MBO sind über 8 Millionen Euro in Investitionen geflossen, zum Beispiel in neue EDV-Anlagen und Produktionsmaschinen. "Zu lange dauerte der Investitionsstau, der Nachholbedarf war groß", sagt Niko Kleuters. Letztes Jahr übernahm Wirth die französische Firma NFM Technologies - die ehemalige Nyrpic Framatome Méchanique - in Lyon. NFM, die im Tunnelbohrmaschinenbau aktiv ist, hat heute 240 Beschäftigte. In der gesamten Wirth-Gruppe erwirtschaften 800 Personen einen Umsatz von 160 Millionen Euro.

Die Firma Wirth hat zwar die Krise bewältigt, nicht zuletzt weil endlich ein Geschäftsführer die nötige Initiative ergriffen hat, die Dinge in die Hand zu nehmen. Einige Hürden müssen dennoch überwunden werden: Ein Controllingsystem ist implementiert, aber die Mitarbeiter müssen erst einmal lernen, damit umzugehen. "Wir wollen die Fertigungstiefe weiter herunterfahren. Außerdem haben wir vor, unsere weiteren Standbeine zu stärken, um für den Krisenfall gewappnet zu sein", sagen die Kleuters und Wilfried Kroppen. Die drei Geschäftsführer bleiben am Ball. Eine Durststrecke, wie sie die Firma Wirth in den letzten 20 Jahren durchlaufen hat, können und wollen sich die "Drei K" nicht mehr leisten. "Man muss als Geschäftsführer einfach die innere Härte haben, mit lieb gewordenen Gewohnheiten Schluss zu machen." Es war genau diese Härte, die den Buddenbrooks am Ende fehlte.

Geschichte der Wirth Maschinen-
und Bohrgeräte-Fabrik GmbH

  • 1885 - Gründung durch Anton Raky

  • 1916 - Otto Wolff kauft das Unternehmen und registriert es als Maschinen-und Bohrgeräte Fabrik Alfred Wirth & Co. KG

  • 1977 - Umfirmierung in Wirth Maschinen- und Bohrgeräte-Fabrik GmbH

  • 1989 - Verkauf an Howden Group PLC / Glasgow, UK

  • 1997 - Verkauf an Charter PLC in London, UK

  • 1999 - Management-Buy-out: Niko und Christoph Kleuters sowie Wilfried Kroppen übernehmen gemeinsam die Firma
  • 2001 - Firma Wirth kauft das französische Unternehmen NFM Technologies in Lyon, Frankreich

Quelle: Wirth Maschinen- und Bohrgeräte GmbH

Diese Fallstudie wurde - mit freundlicher Genehmigung der Redaktion FINANCE - der folgenden, sehr lesenswerten Publikation entnommen:

Iris Meinking (Ressortleiterin FINANCE), Dirk Ley (Ernst & Young, Partner), Michael Spendel (HypoVereinsbank, Regionalleiter Spezialbetreuung) (Hrsg.), Restrukturierung im Mittelstand: Wege
aus der Krise, Reihe FINANCE-Studien im F.A.Z.-Institut, Frankfurt am Main, 2003, 48 Seiten, EUR 68.00

Autorin

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