Ein "Spin-Off" der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel.
19. Jahrgang (2016) - Ausgabe 9 (September) - ISSN 1619-2389
 

Rating-Strategien für den Mittelstand

von Dr. Werner Gleißner

Überblick

Ein "Rating" ist eine zusammenfassende Bewertung der Kreditwürdigkeit eines Unternehmens. Die darin getroffene Aussage kann die weitere Unternehmensentwicklung nachhaltig beeinflussen. Mit Unterstützung spezialisierter Berater - sogenannter "Rating Advisors" - ist es einem Unternehmen möglich, die Unternehmensbewertung im Rahmen des Ratings zu verbessern.

Wettbewerb auf dem Kapitalmarkt: Erfolgsfaktor "Rating"

Noch immer gehen viele Unternehmer davon aus, daß sich unternehmerischer Erfolg fast ausschließlich durch Erfolge auf den Absatzmärkten generieren läßt. Die Entwicklung marktgerechter Produkte, der Aufbau effizienter Vertriebsstrukturen und die Identifikation von Kundenwünschen gelten daher als maßgebliche unternehmerische Aktivitäten mit besonders hohem Erfolgsbeitrag. Markterfolg einerseits und Erfolg des Unternehmens andererseits werden häufig gleichgesetzt.

Dabei darf jedoch nicht vergessen werden, daß ein Unternehmen nicht nur auf den Absatzmärkten mit anderen Unternehmen in Konkurrenz steht. Der Erfolg eines Unternehmens hängt letztendlich von ausreichend guten Resultaten auf allen maßgeblichen Märkten ab, auf denen ein Unternehmen agiert. Dieses sind der...

  • Absatzmarkt,
  • Beschaffungsmarkt,
  • Personalmarkt,
  • Kapitalmarkt.

Welcher Markt für den Erfolg eines Unternehmens die größte Bedeutung hat, kann nicht pauschal entschieden werden. Sicher ist jedoch, daß ein Unternehmen auf allen vier Märkten zumindest "befriedigende Wettbewerbsfähigkeit" erreichen muß. Eine ausgeprägte Schwäche auf einem der vier Märkte kann den Erfolg des Unternehmens unmöglich machen. Auch ausgeprägte Stärken auf anderen Märkten können unter Umständen diese Schwächen nicht ausgleichen. Wenn es einem Unternehmen beispielsweise grundsätzlich unmöglich ist, geeignete Mitarbeiter zu finden oder wichtige Beschaffungsquellen zu erschließen, hilft auch das beste Produkt und die stärkste Nachfrage auf den Absatzmärkten nicht weiter.

Auch wenn es bei der Wettbewerbsintensität auf den vier Märkten branchen- und unternehmensspezifische Besonderheiten gibt, ist in den letzten Jahren eine allgemeine Tendenz erkennbar: Auf Grund der in vielen Märkten stagnierenden Nachfrage und der globalen Einkaufsmöglichkeiten sinkt die Intensität des Wettbewerbs auf den meisten Beschaffungsmärkten. Deutlich gestiegen ist hingegen die Intensität des Wettbewerbs auf den Personalmärkten - insbesondere bezüglich hoch qualifizierter Mitarbeiter - sowie auf den Kapitalmärkten.

Die Kapitalmärkte waren am stärksten vom Globalisierungstrend betroffen. Wenn das Kapital knapp ist, gibt es praktisch unendlich viele Möglichkeiten für Investitionen. Kapital wird daher bei näherungsweise rationalen Entscheidungen genau dort eingesetzt, wo - unter Berücksichtigung des jeweiligen Risikos - die höchste Rentabilität zu erwarten ist. Kapital sucht sich also die Anlagemöglichkeiten, die zu einer möglichst ausgeprägten Steigerung des Wertes beitragen ("Paradigma der Wertorientierung").

Bei mittelständischen Unternehmen, die nicht börsennotiert sind, ist der Wettbewerb um Kapital im wesentlichen ein Wettbewerb um eine ausreichende Versorgung mit Fremdkapital zu günstigen Konditionen. Die Unternehmen konkurrieren auf dem Kapitalmarkt somit um die begrenzten Kreditvolumina von Banken und Sparkassen. Für den Erfolg auf dem Kapitalmarkt ist es von entscheidender Bedeutung, daß die Unternehmen sich gegenüber den Kreditinstituten in einer Weise präsentieren können, die zu einer günstigen Beurteilung von Kreditwürdigkeit bzw. Bonität ("Rating") führt. Ein Unternehmen muß letztendlich zeigen, daß bei dem von dem Kreditinstitut gewährten Umfang an Verbindlichkeiten die Ausfallwahrscheinlichkeit gering ist.

Die Kreditinstitute bewerten - sowohl bei der Höhe der zugesagten Kredite, wie auch bei den Kreditkonditionen bzw. Zinsen - im wesentlichen das von ihnen wahrgenommene Risiko für das eigene Engagement. Auch Kreditinstitute befinden sich in einem immer schärfer werdenden Wettbewerb. Für Kreditinstitute ist es daher ein maßgeblicher Erfolgsfaktor, die Risiken eines Engagements richtig einschätzen zu können.

Durch das seit Januar 2001 vorliegende Konsultationspapier zur "Neuregelung der angemessenen Eigenkapitalausstattung" des Basler Ausschusses für Bankenaufsicht ("Basel II") wird die grundsätzliche Thematik einer risikoorientierten Firmenkundenpolitik der Banken noch wesentlich brisanter. Bisher mußten die Banken für jedes Kreditengagement bei einem Unternehmen einheitlich acht Prozent Eigenkapital vorweisen. Ab spätestens 2005 müssen Kreditinstitute für risikobehaftetere Firmenkredite mehr Eigenkapital vorhalten als für risikoärmere Engagements. Für die Beurteilung des Risikos eines Kreditausfalls können die Banken dabei entweder das externe Rating eines Unternehmens heranziehen oder hierfür ein selbst erstelltes Rating - auf Basis eines bankinternen Kreditrisikomodells - verwenden. Jedes mittelständische Unternehmen, das auf Fremdfinanzierung angewiesen ist, wird somit ein Rating erhalten. Solche Ratings sind Meinungen über die Eintrittswahrscheinlichkeiten und die Schwere von Zahlungsstörungen.

Das Rating ist für die Kreditkonditionen bzw. für die Finanzierungskosten maßgeblich. Je schlechter ein Rating ist, desto höher sind die zu zahlenden Zinsen. Darüber hinaus werden Unternehmen mit einem zu schlechten Rating wahrscheinlich zukünftig in vielen Fällen überhaupt keine Möglichkeiten erhalten, Bankkredite in Anspruch zu nehmen. Damit verschlechtern sich die Möglichkeiten Investitionen oder Entwicklungsprojekte durchzuführen, die für Wachstum und die Sicherung der Wettbewerbsposition auf den Absatzmärkten nötig sind.

Aufgrund dieser Bedeutung des Ratings müssen gerade mittelständische Unternehmen zukünftig geeignete Strategien zur Optimierung des Ratings erarbeiten. Rating-Strategien werden in der Unternehmensplanung genauso selbstverständlich werden wie Vertriebsstrategien oder Kostenmanagement.

Rating-Kriterien

Grundlage jedes sogenannten "Rating-Advisory-Ansatzes" ist die Kenntnis der für das Rating maßgeblichen Einzelkriterien. Rating-Advisory möchte nicht nur die Qualität des Ratings einschätzen, sondern insbesondere diejenigen Ansatzpunkte finden, die das Rating besonders maßgeblich negativ beeinflussen und - möglichst einfach - verbessert werden könnten.

Befragungen mittelständischer Unternehmen zeigen, daß ein sehr unterschiedlicher Nutzen von einem Rating erwartet wird. Besonders häufig finden die Erweiterung des Finanzierungsrahmens und die Verbesserung der Finanzierungskonditionen Erwähnung. Auch die Erweiterung des Gesellschafterkreises, die Erleichterung internationaler Geschäftsbeziehungen oder die Absicherung von Kunden- und Lieferantenbeziehungen sowie positive PR-Wirkungen werden genannt.

Um ein "gutes" Rating zu erreichen, müssen bestimmte Kriterien erfüllt werden. Diese können zwischen einzelnen Banken und Rating-Agenturen durchaus variieren. Die Bonitätsbeurteilung durch Banken umfaßt im Regelfall die folgenden zehn Kriterien:

  • Tätigkeitsprofil und Brancheneinschätzung,
  • Marktbedingungen und Wettbewerbsposition,
  • Ertragslage,
  • Finanzlage,
  • Kontoführungsverhalten,
  • Dauer der Kundenbeziehung,
  • Sicherheiten,
  • Management-Einschätzung,
  • Identifikation der Kapitalgeber mit dem Unternehmen,
  • Nachvollziehbarkeit und Fundierung von Prognosen.

Bei allen Unterschieden im Detail müssen bei einem Rating grundsätzlich zumindest die folgenden Kriterien für die Risikoeinschätzung eines Kreditnehmers berücksichtigt werden:

    (1) Vergangene und prognostizierte Fähigkeit, Erträge zu erwirtschaften, um Kredite zurückzuzahlen und anderen Finanzbedarf zu decken - beispielsweise den Kapitalaufwand für das laufende Geschäft und zur Erhaltung des Cash-flows,

    (2) Kapitalstruktur und die Wahrscheinlichkeit, daß unvorhergesehene Umstände die Kapitaldecke aufzehren könnten und dieses zur Zahlungsunfähigkeit führt,

    (3) Finanzielle Flexibilität in Abhängigkeit vom Zugang zu Fremd- und Eigenkapitalmärkten, um zusätzliche Mittel erlangen zu können,

    (4) Grad der Fremdfinanzierung und die Auswirkungen von Nachfrageschwankungen auf die Rentabilität und den Cash Flow,

    (5) Qualität der Einkünfte - also der Grad, zu dem die Einkünfte und der Cash Flow des Kreditnehmers aus dem Kerngeschäft und nicht aus einmaligen, nicht wiederkehrenden Quellen stammen,

    (6) Position innerhalb der Industrie und zukünftige Aussichten,

    (7) Risikocharakteristik des Landes, in dem ein Unternehmen seine Geschäfte betreibt, deren Auswirkungen auf die Schuldendienstfähigkeit des Kreditnehmers einschließlich des Transfer-Risikos, wenn sich der Sitz des Kreditnehmers in einem anderen Land befindet und er eventuell keine Fremdwährung zur Bedienung seiner Verbindlichkeiten beschaffen kann,

    (8) Qualität und rechtzeitige Verfügbarkeit von Informationen über den Kreditnehmer, einschließlich Verfügbarkeit testierter Jahresabschlüsse, die anzuwendenden Rechnungslegungsstandards und Einhaltung dieser Standards,

    (9) Stärke und Fähigkeit des Managements, auf veränderte Bedingungen effektiv zu reagieren und Ressourcen einzusetzen, sowie Grad der Risikobereitschaft versus Konservativität.

Die folgende Abbildung gibt eine Übersicht über die typischen Elemente eines Ratings.

Abbildung 1: Rating-Kriterien

  •   Managementkompetenz und Führungsinstrumente
    • Eigentümerstruktur und Eigentümerstabilität
    • Unternehmensnachfolge
    • Managementphilosophie und Managementkompetenz
    • Umfeld der Informationstechnologie
    • Controllinginstrumente
    • Kompetenz zur Vermarktung von Produktideen
    • Humankapital, Mitarbeiterkompetenz, Fluktuation
  •   Geschäftschancen und Geschäftsrisiken
    • Kundenmanagement
    • Produktmanagement
    • Produktionsstandard
    • Absicherung von Haftungsrisiken
    • Innovationsmanagement - Alleinstellungsmerkmale
    • dezidierte Marktkenntnis
    • Lieferantenmanagement, Beschaffungsseite
  •  Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
    • Wettbewerbssituation
    • Länderrisiken
    • Marktpotentiale und Marktrestriktionen
    • Struktur der Beschaffungsmärkte
    • regulatorisches Umfeld, industriepolitischer Rahmen
  • Finanzielle Verhältnisse
    • Plausibilität der Unternehmensplanung
    • Planungsgenauigkeit
    • Finanzierungs-/Bankenbudget
    • Liquiditätsplanung
    • Risikomanagement (KonTraG)
    • Identifikation notwendiger Kennzahlen

Die Kenntnis der maßgeblichen Rating-Kriterien ist eine Grundvoraussetzung für eine gezielte Politik des Unternehmens zur Optimierung seines Ratings bzw. seiner Finanzierungskosten. Ein Rating kann dabei insbesondere als Maß für die Ausfallwahrscheinlichkeit eines Kredits bzw. eines Unternehmens interpretiert werden, die die finanzierende Bank oder auch der Käufer einer Anleihe in den Renditen berücksichtigt. Vier ursächliche Determinanten eines Ratings werden unterschieden:

  • Erwartetes Ertragsniveau: Das momentane und zukünftig erwartete Ertragsniveau des Unternehmens ist maßgeblich dafür, ob das Unternehmen seinen Verpflichtungen für Zinszahlungen und Tilgungen nachkommen kann. Die Beurteilung des jetzigen und die Prognose des zukünftigen Ertragsniveaus bzw. der "Free Cash flows" stützt sich dabei im wesentlichen auf die Jahresabschlußanalyse - beispielsweise Berechnung von Umsatzrendite und Gesamtkapitalrendite - sowie eine strategisch orientierte Beurteilung der Erfolgspotentiale - zum Beispiel der Wettbewerbsvorteile, die das zukünftige Ertragsniveau bestimmen.
  • Risiken des Unternehmens: Als "Risiko" wird die Möglichkeit einer Abweichung von den Erwartungswerten bezeichnet. Im Kontext des Ratings interessiert dabei der Umfang der Abweichung um das erwartete Ertragsniveau. Dieser läßt sich beispielsweise als "Schwankungsbreite" interpretieren und kann durch Kennzahlen wie die Standardabweichung oder den Value-at-Risk gemessen werden. Hierfür ist es erforderlich, zunächst die wesentlichen Unternehmensrisiken zu identifizieren und zu bewerten - beispielsweise den Umfang der üblichen konjunkturellen Nachfrageschwankungen - und diese Risiken anschließend zu aggregieren. Anhand des Gesamtrisikoumfangs eines Unternehmens kann abgeschätzt werden, wie groß die Wahrscheinlichkeit dafür ist, daß das tatsächliche Ertragsniveau des Unternehmens so deutlich das erwartete Niveau unterschreitet, daß keine adäquate Bedienung des Kapitaldienstes aus dem operativen Geschäft möglich ist.
  • Finanzierungsstruktur und Risikodeckungspotential: Die Finanzierungsstruktur - insbesondere das Verhältnis von Eigenkapital zu den verschiedenen Arten des Fremdkapitals - ist maßgeblich dafür, in welcher Höhe ein Unternehmen Kapitaldienst zu leisten hat und welches Risikodeckungspotential zur Verfügung steht. Das Risikodeckungspotential eines Unternehmens ist einerseits abhängig von der Eigenkapitalausstattung (zum Abdecken möglicher Verluste) und vom verfügbaren Liquiditätsspielraum (zum Abdecken risikobedingter Liquiditätsabflüsse). Der Umfang des Risikodeckungspotentials hat immer dann eine hohe Bedeutung, wenn bei erwartetem Ertragsniveau und gegebener Risikosituation die Wahrscheinlichkeit von Verlusten bzw. einer Liquiditätsunterdeckung besonders hoch ist.
  • Transparenz und Glaubwürdigkeit des Unternehmens: Bei Kenntnis des erwarteten Ertragsniveaus, der damit verbundenen Risiken und des Risikodeckungspotentials wäre es grundsätzlich möglich, die Ausfallwahrscheinlichkeit eines Unternehmens zu bestimmen und daraus eine adäquate Rating-Stufe abzuleiten. Leider sind die hierfür erforderlichen Daten in der Praxis nie vollkommen vorhanden, so daß teilweise Schätzer erforderlich sind, deren Qualität für die Rating-Stufe maßgeblich ist. Da Kreditinstitute bei sehr unsicheren Daten im Zweifel von einer schlechteren Ausprägung des Kriteriums ausgehen, ist es im Interesse des Unternehmens einerseits durch leistungsfähige Systeme - wie systematisches Controlling und Risikomanagement oder den Einsatz der Balanced Scorecard - eine zuverlässige Datengrundlage zu schaffen und andererseits mittels einer offenen Kommunikationspolitik gegenüber der Hausbank die eigene Glaubwürdigkeit zu fördern.

Bei der Entwicklung einer Rating-Strategie sollte ein Unternehmen über Ansatzpunkte nachdenken, um diese Determinanten des Ratings günstig zu beeinflussen. Aktivitäten zur Verbesserung der Kommunikation mit der Hausbank oder zur Stärkung des Vertriebs haben dabei ebenso Bedeutung für das Rating wie der Aufbau eines Risikomanagementsystems oder die Reduzierung der Abhängigkeit von Schlüsselpersonen. Insgesamt ist eine breite Palette unternehmerischer Maßnahmen geeignet, das Rating des Unternehmens zu verbessern. Fast alle diese Maßnahmen sind aus unternehmerischer Sicht auf jeden Fall sinnvoll und wirken sich für das Unternehmen wertsteigernd aus. Aus dieser Perspektive ist die Entwicklung einer Rating-Strategie keinesfalls eine überflüssige, bürokratische Pflichtübung. Das Thema "Basel II und Rating" sollte daher als Anlaß angesehen werden, sich mit sowieso sinnvollen Maßnahmen zur Stärkung des Unternehmens auseinander zu setzen und diese insbesondere vor dem Hintergrund der Konsequenzen für die Verbesserung des Ratings zu untersuchen und zu priorisieren.

Rating-Agenturen und Banken verwenden häufig Rating-Stufen - beispielsweise von "AAA" über "BBB" bis "CCC" - mit jeweils abnehmender Bonitätseinstufung. Die Rating-Stufe "AAA" stellt die höchste Rating-Stufe dar und impliziert die geringste Ausfallwahrscheinlichkeit des Unternehmens. Die "höchste" Rating-Stufe ist jedoch nicht zwangsläufig die für das Unternehmen beste. Zum Erreichen der höchsten Rating-Stufe muß ein Unternehmen äußerst hohe Eigenkapitalreserven als Risikodeckungspotential vorhalten und zudem den Umfang der Risiken erheblich einschränken. Dieses macht zwangsläufig auch die Nutzung vieler Chancen unmöglich. Unternehmertum ist zwangsläufig mit dem Eingehen von Risiken verbunden. Bei der Entwicklung einer Rating-Strategie sollte daher die Auswahl einer "angemessenen" Rating-Stufe als Ausgangspunkt dienen. Diese hat einerseits ausreichende Kreditlinien und akzeptable Kreditkonditionen zu gewährleisten und andererseits Spielraum für das Eingehen unternehmerischer Risiken - und damit Chancen - zu belassen.

Rating-Advisory im Überblick

Als "Rating-Advisor" bezeichnet man einen Berater, der ein Unternehmen auf ein Rating - sei es durch das Kreditinstitut oder eine externe Rating-Agentur - vorbereitet. Der Rating-Advisor erstellt anschließend nicht selbst das Rating des Unternehmens. Umgekehrt kann eine Rating-Agentur oder eine Bank nicht sinnvoll bei der Vorbereitung bzw. Optimierung des Rating eines Unternehmens helfen, ohne die zwingend erforderliche Unabhängigkeit zu verlieren. Rating-Advisor einerseits und Rating-Agentur bzw. die für das Rating maßgebliche Stelle einer Bank andererseits sind daher grundsätzlich zu trennen.

Ein Rating-Advisor klärt zunächst gemeinsam mit dem Unternehmen, welcher Nutzen durch das Rating erzielt werden soll und welches Rating angestrebt wird. Anschließend betrachtet der Rating-Advisor - auf Basis seiner Kenntnisse üblicher Ratingverfahren - die für das Rating besonders wesentlichen Kriterien eines Unternehmens kritisch. Hierdurch kommt er zu einer Ersteinschätzung, wie gut das Rating eines Unternehmens in etwa sein wird. Außerdem sollte der Rating-Advisor gezielt auf solche Rating-Kriterien hinweisen, die das Rating des betrachteten Unternehmens besonders maßgeblich beeinflussen. Hierzu zählen beispielsweise eine fehlende Nachfolgeregelung oder eine völlig unzureichende Eigenkapitalausstattung, eine unplausible Unternehmensstrategie, gravierende Abhängigkeiten von wenigen Schlüsselkunden oder ausgeprägte Nachfrageschwankungen in der Branche. Diese "kritischen Rating-Kriterien" sind die wichtigsten Ansatzpunkte für Maßnahmen zur gezielten Verbesserung des Ratings. Das Erarbeiten von Maßnahmen zur Verbesserung einzelner Rating-Kriterien - und damit des Ratings insgesamt - ist die wohl wichtigste Aufgabe eines Rating-Advisors.

Ein Unternehmens-Rating sollte keinesfalls als exogen gegebenes, unveränderliches Gütemaß eines Unternehmens aufgefaßt werden. Durch gezielte Maßnahmen kann in vielen Fällen das Rating eines Unternehmens relativ problemlos verbessert werden. Diese Maßnahmen sollten eingeleitet bzw. durchgesetzt sein, bevor das eigentliche Rating durch eine Bank oder eine externe Rating-Agentur durchgeführt wird. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, daß der Rating-Advisor rechtzeitig als Berater zur Vorbereitung eines Ratings herangezogen wird.

Viele der hier erarbeiteten Maßnahmen zur Verbesserung des Ratings haben - quasi als positiver Nebeneffekt - auch die Konsequenz, völlig unabhängig vom Rating, Schwachstellen des Unternehmens zu beseitigen, Wettbewerbsvorteile auszubauen und den Unternehmenswert sowie die langfristigen Zukunftsperspektiven zu verbessern. In dieser Hinsicht ist ein Rating-Advisory-Prozess mehr als ein notwendiges Übel zur Sicherung von Kreditspielraum und Kreditrahmen. Er bietet zwangsläufig vielfältige Anregungen und dient der Stärkung des Unternehmens.

Für die Verbesserung des Ratings eines Unternehmens existieren vier - durchaus miteinander verbundene - Ansatzpunkte:

  • Eine Verbesserung der Transparenz über die eigene Risikosituation und eine offene Kommunikation diesbezüglich mit der Hausbank (beispielsweise durch den Ausbau der Controlling-, Frühaufklärungs- und Risikomanagementsysteme, die Entwicklung einer Balanced Scorecard sowie die Erarbeitung einer Kommunikationsstrategie).
  • Die systematische Reduzierung von unternehmerischen Risiken (beispielsweise durch einen gezielten Risikotransfer an Dritte über Versicherungen oder Kapitalmärkte).
  • Eine Verbesserung des Verschuldungsgrades des Unternehmens durch eine Steigerung des Unternehmenswertes im Rahmen der wertorientierten Unternehmensführung (beispielsweise durch eine Verbesserung der strategischen Ausrichtung oder die Optimierung operativer Werttreiber - wie verbesserter Kundennutzen, zielgruppenorientierterer Vertrieb oder effizientere Prozesse).
  • Eine Verbesserung der Finanzplanung und der Finanzierung (beispielsweise durch eine Reduzierung der Kapitalbindung in Vorräten, eine Vermeidung von temporären Finanzierungsspitzen oder eine Erschließung alternativer Kapitalquellen wie Venture Capital).

Abbildung 2: Die vier Säulen einer Rating-Strategie

Erste Säule: Konsequente Risikobewältigung

Die Insolvenzwahrscheinlichkeit - und damit das Rating eines Unternehmens - läßt sich unmittelbar aus dem Verhältnis zwischen dem Gesamtumfang aller Risiken und dem verfügbaren Risikodeckungspotential - also Eigenkapital und Liquiditätsreserven - herleiten.

Durch die Identifikation, quantitative Bewertung und Aggregation von Risiken wird der Gesamtrisikoumfang bestimmt. Erst durch das Risikomanagement kann eine fundierte Beurteilung der Angemessenheit der Eigenkapitalausstattung vorgenommen werden. Leistungsfähige Risikomanagementsysteme wurden insbesondere durch das Kontroll- und Transparenz-Gesetz (KonTraG) von 1998 initiiert. Sie sind in der Lage, den für die Abdeckung der vorhandenen Risiken erforderlichen Eigenkapitalbedarf zu bestimmen. Derartige Systeme berechnen, wie viel Eigenkapital erforderlich ist, um die auf Grund der Risiken möglicherweise eintretenden Verluste mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit noch abdecken zu können. Dabei darf nicht vergessen werden, daß nur bei Transparenz über die wesentlichen Annahmen für die Beurteilung des Risikoumfangs eine kritische Diskussion möglich ist.

Der Aufbau eines Risikomanagementsystems ist an sich bereits eine Maßnahme, die zu einer Verbesserung des Ratings führt. Die Unternehmensführung setzt sich intensiv mit der Thematik "Risiko" auseinander und informiert regelmäßig über den Umfang der Risiken des eigenen Unternehmens. Darüber hinaus ist die Kenntnis der Risikosituation erforderlich, um vorab die Qualität von Planzahlen beurteilen zu können, die der Hausbank mitgeteilt werden.

Wenn man davon ausgeht, daß Planzahlen erwartungstreu - also im Mittel richtig - sind, bleibt bei den traditionellen Controllingsystemen unklar, in welcher "Schwankungsbreite" sich die tatsächlichen Werte - bedingt durch die nicht kontrollierbaren Risiken - um den Planwert gruppieren. Eine transparente Beurteilung der Unternehmensplanung erfordert daher zwingend die Identifikation, die quantitative Bewertung und die Aggregation der Risiken.

Neben der Analyse von Risiken müssen auch geeignete Maßnahmen getroffen werden, um die Risikoposition des Unternehmens zu optimieren. Nicht angestrebt wird eine Minimierung der Risiken, da dadurch gleichzeitig auf Gewinnchancen verzichtet würde. Ein Unternehmen ganz ohne Risiko ist daher in der Realität nicht denkbar. Grundsätzlich gibt es mehrere Strategien zur Risikobewältigung - also zum Umgang mit Risiken:

  • Risikovermeidung (beispielsweise Ausstieg aus einem "gefährlichen" Geschäftsfeld),
  • Risikoreduzierung durch ursachenorientierte Minderung der Eintrittswahrscheinlichkeit (beispielsweise durch redundante Auslegung wichtiger Maschinen) oder eine wirkungsorientierte Minderung der Schadenshöhe (beispielsweise durch eine Substitution fixer durch variable Kosten im Rahmen des Outsourcing),
  • Risikoüberwälzung (beispielsweise durch Versicherungen, geeignete Verträge mit Lieferanten, Absicherung von Zinsänderungen durch Derivate),
  • Selbsttragung von Risiken und Schaffung eines adäquaten Risikodeckungspotentials (beispielsweise in Form von Eigenkapital- und Liquiditätsreserven).

Risikobewältigung beschränkt sich somit nicht auf das Abschließen von traditionellen Versicherungen. Zum Teil kann es sogar sinnvoll sein, auf Versicherungen zu verzichten und eine Verlustgefahr sowie eine eventuell damit verbundene Gewinnchance selbst zu tragen. Allerdings gibt es inzwischen innovative, versicherungsorientierte Lösungen ("alternativer Risikotransfer"), mit denen beispielsweise im Sinne eines Bilanzschutzes verschiedene Risiken - wie Naturkatastrophen und Währungsschwankungen - unter Ausnutzung ihrer Korrelationsstruktur gemeinsam und über einen Mehrjahreszeitraum abgesichert werden können ("Multi-Line-Multi-Year-Lösungen"). Dieses bringt erhebliche Kostenvorteile. Wenn Aktivitäten oder Vermögensgegenstände zusammengefaßt werden, die untereinander keine statistischen Zusammenhänge aufweisen (Korrelation von Null oder gar negative Korrelationen), ergibt sich ein risikosenkender Diversifikationseffekt für ein Unternehmen.

Zweite Säule: Transparenz und Kommunikation

Ein grundlegendes Problem bei der Herleitung eines Ratings durch ein Kreditinstitut oder eine Rating-Agentur ist die bestehende Informationsasymmetrie. Das Unternehmen selbst verfügt über mehr Informationen als die Rating-Experten oder Banken. Da die Kreditinstitute bei nicht vorliegenden Informationen im Zweifelsfall von der ungünstigst möglichen Ausprägung ausgehen, ist es von entscheidender Bedeutung, die Kommunikation mit den Kreditinstituten zu verbessern. Insbesondere sollte sichergestellt werden, daß die Hausbank die Risikosituation und die aktuellen Entwicklungen des Unternehmens möglichst gut einschätzen kann. Aus Sicht der Industrieökonomik hat hier die sogenannte "Signalling-Theorie" eine wesentliche Bedeutung.

Die damit eingeforderte Transparenz geht wesentlich weiter als das Bereitstellen von Bilanzen, wie sie § 18 des Gesetzes über das Kreditwesen (KWG) erfordert. Eine Bank kann eine unterjährige Information über die Entwicklung der Ertragslage erwarten. Die Entwicklung der Liquiditätssituation auf den Konten des Unternehmens ist seit jeher ein maßgeblicher Aspekt der laufenden Überwachung von Kreditengagements. Darüber hinaus sollte die Bank jedoch auch wesentliche Veränderungen der Unternehmensstrategie, Veränderungen bei den maßgeblichen Erfolgspotentialen und die wesentlichen unternehmerischen Risiken kennen. Ein offenes Gespräch über derartige Entwicklungen mit der Bank ist als vertrauensbildende Maßnahme von großem Wert.

Voraussetzung für eine offene Kommunikation mit der Hausbank ist, daß im Unternehmen selbst Transparenz über diese wirtschaftlichen Entwicklungen besteht. Dieses erfordert geeignete Informationssysteme, die möglichst frühzeitig und präzise für den unternehmerischen Erfolg maßgebliche Entwicklungen anzeigen. Eine wesentliche Bedeutung kommt der Unternehmensplanung, dem Controlling, der Investitions- und Finanzplanung sowie dem Risikomanagementsystem zu. Ebenfalls wesentlich ist die Existenz von quantitativen Frühaufklärungssystemen. Diese sollten beispielsweise in der Lage sein, zukünftige Umsatzentwicklung - gestützt auf geeignete Frühwarnindikatoren (beispielsweise Geschäftsklima-Index oder Zinsen) - vorherzusehen. Einen zunehmenden Stellenwert unter den Informationssystemen einer transparenten Unternehmensführung hat auch die Balanced Scorecard. Diese soll als ein strategisches Kennzahlensystem die Umsetzung der Unternehmensstrategie unterstützen.

Die Balanced Scorecard ist besonders geeignet, kritische Entwicklungen im Unternehmen frühzeitig anzuzeigen. Sie umfaßt nicht finanzielle Kennzahlen, sondern insbesondere Kennzahlen zur Wettbewerbsposition (beispielsweise Marktanteil) und zur Effizienz der Arbeitsprozesse im Unternehmen. Kritische Entwicklungen oder Abweichungen von der geplanten Unternehmensstrategie werden durch eine Balanced Scorecard bereits zu einem Zeitpunkt erkennbar, wenn sich noch keine finanziellen Auswirkungen in der Erfolgsrechnung zeigen.

Bei der Ermittlung eines Ratings müssen die Kreditinstitute erkennen, ob von Seiten des Unternehmens grundsätzlich eine offene Kommunikation angestrebt wird. Daher muß jedes kreditfinanzierte Unternehmen im Rahmen seiner Kommunikationspolitik, präzise klären, welche Informationen einem Kreditinstitut zukünftig zur Verfügung gestellt werden. Insgesamt sollte die Kommunikationsstrategie - auch in Bezug auf mögliche Krisenfälle - möglichst frühzeitig durchdacht werden. Die Glaubwürdigkeit der von einem Unternehmen gemeldeten Daten - insbesondere der Plandaten, aber auch der Ist-Daten - hängt im wesentlichen von der Qualität der zu Grunde liegenden Informationssysteme ab. Ein Kreditinstitut wird alleine schon die Existenz leistungsfähiger Controlling- oder Risikomanagementsysteme als positiv einschätzen.

Langfristig hängt die Beurteilung der zur Verfügung gestellten Daten entscheidend davon ab, daß die genannten Prognosewerte auch tatsächlich erreicht werden. Risikomanagementsysteme haben dabei die Aufgabe, maßgebliche unternehmerische Risiken - also Möglichkeiten einer Abweichung tatsächlich eingetretener Werte von den ursprünglichen Planungen - zu identifizieren und zu bewerten. Ein leistungsfähiges Risikomanagement bietet damit dem finanzierenden Kreditinstitut nicht nur einen Planwert für die zukünftige Liquiditäts- oder Ertragsentwicklung an, sondern weist zugleich auf Risiken hin, die eine Abweichung verursachen können. Da solche Risiken - beispielsweise eine Fehleinschätzung der gesamtkonjunkturellen Lage oder der Ausfall von Schlüsselkomponenten einer Produktionsanlage - nie vollständig vermieden werden können, sollte auf die Möglichkeit und eventuell auch auf den Umfang möglicher risikobedingter Abweichungen vorab hingewiesen werden. Eine solche Vorabinformation ist wesentlich angenehmer, als im Nachhinein Erklärungen für eine bereits eingetretene Planabweichung suchen zu müssen.

Dritte Säule: Steigerung des Unternehmenswerts

Der Unternehmenswert läßt sich als der auf den heutigen Zeitpunkt risikoadäquat abgezinste Wert der zukünftig erwarteten Cash Flows berechnen. Im Unternehmenswert spiegeln sich Erwartungen über die Finanzströme wider, die dem Unternehmen zufließen. Da genau diese Finanzströme für die Bedienung des Fremdkapitals maßgeblich sind, besteht ein enger Zusammenhang zwischen Unternehmenswert und Rating. Eine Steigerung des Unternehmenswerts sollte daher - bei gleichbleibendem Risiko - eine Verbesserung des Ratings mit sich bringen. Zugleich "wertsteigernd" und "Rating verbessernd" sind insbesondere solche Maßnahmen, die bei gleichbleibendem Risiko die zukünftigen Umsatzerwartungen erhöhen bzw. die Kosten senken. Gleichwohl kann mit options-theoretischen Überlegungen gezeigt werden, daß unter Umständen eine Erhöhung des Risikos zugleich zu einer Verbesserung von Unternehmenswert und einer Verschlechterung des Ratings führt. In diesem Fall wird Unternehmenswert von Fremdkapitalgebern hin zu Eigenkapitalgebern verschoben.

Das Eigenkapital zu Marktpreisen entspricht dem Unternehmenswert ("Shareholder Value"), der bei einem hypothetischen Verkauf des Unternehmens zu erzielen wäre. Dieser Unternehmenswert ist offensichtlich nicht lediglich der in der Bilanz ausgewiesene "Substanzwert" des Eigenkapitals. Letzterer bildet die für die Bewertung maßgeblichen zukünftigen Ertragsperspektiven überhaupt nicht ab. Genau diese zukünftigen Ertragsperspektiven des Unternehmens sind jedoch maßgeblich für die Bewertung des Unternehmens und für seine Fähigkeit, den Kapitaldienst für die Bankverbindlichkeiten zu leisten. Auch für Banken ist es daher naheliegend, diese wertorientierte Perspektive einzunehmen. Vereinfacht ausgedrückt ist der zugebilligte Kreditrahmen eines Unternehmens ein festgesetzter Anteil des berechneten Unternehmenswertes. Auch moderne Informationstechnologie-gestützte Kreditrisikomodelle der Banken - wie beispielsweise das verbreitete System "Credit Metrics" von J.P. Morgan - sind methodisch auf dieser wertorientierten Betrachtungsweise der Firmenkunden aufgebaut.

Abbildung 3: Unternehmenswert als "Discounted Cash-Flow" (DCF)

Insgesamt führt wertorientiertes Management somit zu einem steigenden Unternehmenswert und folglich zu einer Verbesserung des Ratings sowie der Finanzierungskonditionen des Unternehmens. Damit verbessern sich zugleich die Möglichkeiten des Unternehmens, durch Investitionen und Entwicklungsprojekte die Erfolgspotentiale des Unternehmens abzusichern und auszubauen. Durch eine derartige Verstärkung der Erfolgspotentiale - beispielsweise der Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens - wird eine weitere Steigerung des Unternehmenswertes erreicht. Es entwickelt sich ein selbst verstärkender Kreislauf des wertorientierten Managements.

Erfolgreiche, wertorientierte Unternehmensstrategien zeichnen sich oft durch vier zentrale Charakteristika aus:

  • Sie konzentrieren sich in attraktiven Tätigkeitsfeldern auf zentrale Kundenprobleme und schaffen hier eine klare Differenzierung von den Wettbewerbern.
  • Sie bauen Kernkompetenzen auf, die langfristig wertvoll sind.
  • Sie vermeiden unnötige Risiken.
  • Sie gestalten die Prozesse der Wertschöpfungskette unter Beachtung der strategischen Vorgaben möglichst einfach und effizient.

Das Management der operativen Werttreiber zielt dabei auf die Generierung eines überlegenen Kundennutzens, den Aufbau langfristig wertvoller Kompetenzen im Unternehmen, eine Effizienzsteigerung der internen Prozesse und natürlich auch auf die Optimierung der Risikostruktur. Alle diese Maßnahmen steigern letztlich den Unternehmenswert und verbessern zugleich das Rating des Unternehmens.

Abbildung 4: Optimierung der operativen Werttreiber und Optimierung des Ratings

Vierte Säule: Optimierung von Finanzplanung und Finanzierung

Unternehmen sollten die Abhängigkeit von Kreditinstituten reduzieren, indem sie den Bedarf an Bankverbindlichkeiten vermindern. Hierzu kann zunächst versucht werden, die Kapitalbindung im Anlagevermögen und im Working Capital zu reduzieren - beispielsweise durch eine Optimierung der Lagerhaltung oder durch ein konsequenteres Mahnwesen. Der Finanzbedarf kann auch reduziert werden durch eine Verbesserung der Finanzplanung. Beispielsweise sollten Investitionen ggf. verschoben werden, um Finanzierungsspitzen in bestimmten Perioden abzubauen. Gesucht werden kann auch nach Alternativen zur Fremdfinanzierung über Kreditinstitute. Einerseits kann eine Kapitalerhöhung erwogen werden, die jedoch wegen der oft begrenzten finanziellen Möglichkeiten der Gesellschafter häufig nicht möglich ist. Andererseits ist eine Finanzierung über Venture Capital möglich. Weitere interessante Finanzierungsformen können Factoring, Forfaitierung oder Leasing sein. Allerdings sind die Anforderung von Leasinggesellschaften an das Rating des Leasingnehmers sicherlich nicht weniger ausgeprägt als diejenigen eines Kreditinstituts. Insgesamt zielen die Maßnahmen der Optimierung von Finanzierung und Finanzplanung darauf ab, das Verhältnis von Bankverbindlichkeiten zur Bilanzsumme zu verbessern, was sich in einem besseren Rating und einer günstigeren Verhandlungssituation mit den Kreditinstituten bemerkbar machen wird.

Ausblick

Der Wettbewerb auf den Kapitalmärkten läßt sich zu einem erheblichen Teil als ein Wettbewerb um ein gutes Rating beschreiben. Ausreichende Finanzierungsspielräume - beispielsweise für zukünftige Investitionen - und attraktive Kreditzinsen erfordern zukünftig zwingend, daß Unternehmen mittels einer geeigneten Rating-Strategie ein günstiges Rating erreichen. Neben die in Unternehmen längst üblichen Marketingstrategien tritt eine Rating-Strategie. Diese beschreibt, wie ein Unternehmen erfolgreich den Wettbewerb auf den Kapitalmärkten bestehen will. Rating-Advisory ist ein neuer Beratungsansatz, der Unternehmen bei der Entwicklung einer derartigen Strategie unterstützt und zugleich zur Verbesserung der Zukunftsperspektiven beiträgt. Typische Maßnahmen zur Verbesserung des Ratings zeigt die nachfolgende Checkliste.

Checkliste: Typische Maßnahmen zur Verbesserung des Ratings

  • Reduzierung der Abhängigkeit von einzelnen Kunden und Lieferanten
  • Substitution fixer durch variable Kosten zur Erhöhung der Stabilität gegenüber Nachfrageschwankungen
  • Transfer von Sach- und Haftpflichtrisiken auf eine Versicherungsgesellschaft (Versicherungsschutz)
  • Absicherung gegenüber Beschaffungspreisschwankungen (beispielsweise bei Energie- und Rohstoffen) durch Termingeschäfte (Derivate)
  • Sicherstellen einer klaren Kompetenz und Unterschriftenregelung (beispielsweise ein durchgängiges "Vier-Augen-Prinzip" bei wichtigen Vereinbarungen
  • Sicherstellen der Vertret- bzw. Ersetzbarkeit jedes Mitarbeiters (Reduzierung des Schlüsselperson-Risikos) und Nachfolgeregelung für den Unternehmer
  • Schriftliche Fixierung der Erfolgspotentiale und der wertorientierten Unternehmensstrategie
  • Auf- und Ausbau von Kernkompetenzen, die langfristig verteidigungsfähig sind und als Grundlage für zukünftige Wettbewerbsvorteile dienen
  • Konzentration auf Geschäftsfelder mit hoher Marktattraktivität (beispielsweise Wachstumspotentialen), auf denen das Unternehmen zugleich eine günstige Wettbewerbsposition innehat
  • Klare Differenzierung der eigenen Leistung gegenüber den Wettbewerbern zur Vermeidung von Preiswettbewerb
  • Aufbau leistungsfähiger Prozesse zur Identifikation und Ansprache von Kunden (Vertriebsstrategie)
  • Konsequente Optimierung der Prozesse unter Berücksichtigung von Kosten-, Qualitäts- und Zeit-/Flexibilitäts-Aspekten sowie konsequente Vereinfachung und Effizienzsteigerung von Prozessen
  • Erstellung eines Geschäftsplans mit nachvollziehbaren Umsatz- und Kostenprognosen
  • Aufbau eines Controlling-Systems (insbesondere auch für Abweichungsanalysen)
  • Aufbau eines Frühaufklärungssystems (beispielsweise für Umsatzprognosen)
  • Einführung einer Balanced Scorecard zur Operationalisierung und Steuerung der Umsetzung der Unternehmensstrategie
  • Durchführung einer nachvollziehbaren Risikoanalyse und Aufbau eines Risikomanagement-Systems
  • Festlegung einer Risikopolitik und von Limits für maßgebliche Risiken
  • Rechtzeitige Bereitstellung der Jahresabschlüsse bei der Hausbank und persönliche Kommentierung der Geschäftsergebnisse
  • Aufbau persönlicher Kontakte zu den Firmenkunden-Betreuern und Entscheidungsträgern (beispielsweise Vorstand) bei der Hausbank
  • Frühzeitige Information über unerwartete Geschäftsentwicklungen und insbesondere unerwarteten Kapitalbedarf
  • Konsequente Einhaltung sämtlicher Zusagen (beispielsweise Kreditrahmen) gegenüber der Hausbank
  • Konsequentes Personalmanagement - insbesondere durch Kompetenzsteigerung mittels Weiterbildung
  • Abbau der Kapitalbindung - insbesondere bei Forderungen und Vorräten
  • Kapitalerhöhung und/oder Bereitstellen von Sicherheiten

Autor

Dr. Werner Gleißner
FutureValue Group AG
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D-70771 Leinfelden-Echterdingen
Telefon: +49 (0)711 79 73 58 - 30
Telefax: +49 (0)711 79 73 58 - 58
Internet: www.futurevalue.de
E-Mail: w.gleissner@futurevalue.de

 

Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
5. Jahrgang (2002), Ausgabe 4 (April)


Vervielfältigung und Verbreitung - auch auszugsweise - nur mit ausdrücklicher
schriftlicher Genehmigung des Krisennavigator - Institut für Krisenforschung, Kiel.
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Deutsch   /  English  Letzte Aktualisierung: Montag, 26. September 2016
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Rating-Strategien für den Mittelstand

von Dr. Werner Gleißner

Überblick

Ein "Rating" ist eine zusammenfassende Bewertung der Kreditwürdigkeit eines Unternehmens. Die darin getroffene Aussage kann die weitere Unternehmensentwicklung nachhaltig beeinflussen. Mit Unterstützung spezialisierter Berater - sogenannter "Rating Advisors" - ist es einem Unternehmen möglich, die Unternehmensbewertung im Rahmen des Ratings zu verbessern.

Wettbewerb auf dem Kapitalmarkt: Erfolgsfaktor "Rating"

Noch immer gehen viele Unternehmer davon aus, daß sich unternehmerischer Erfolg fast ausschließlich durch Erfolge auf den Absatzmärkten generieren läßt. Die Entwicklung marktgerechter Produkte, der Aufbau effizienter Vertriebsstrukturen und die Identifikation von Kundenwünschen gelten daher als maßgebliche unternehmerische Aktivitäten mit besonders hohem Erfolgsbeitrag. Markterfolg einerseits und Erfolg des Unternehmens andererseits werden häufig gleichgesetzt.

Dabei darf jedoch nicht vergessen werden, daß ein Unternehmen nicht nur auf den Absatzmärkten mit anderen Unternehmen in Konkurrenz steht. Der Erfolg eines Unternehmens hängt letztendlich von ausreichend guten Resultaten auf allen maßgeblichen Märkten ab, auf denen ein Unternehmen agiert. Dieses sind der...

Welcher Markt für den Erfolg eines Unternehmens die größte Bedeutung hat, kann nicht pauschal entschieden werden. Sicher ist jedoch, daß ein Unternehmen auf allen vier Märkten zumindest "befriedigende Wettbewerbsfähigkeit" erreichen muß. Eine ausgeprägte Schwäche auf einem der vier Märkte kann den Erfolg des Unternehmens unmöglich machen. Auch ausgeprägte Stärken auf anderen Märkten können unter Umständen diese Schwächen nicht ausgleichen. Wenn es einem Unternehmen beispielsweise grundsätzlich unmöglich ist, geeignete Mitarbeiter zu finden oder wichtige Beschaffungsquellen zu erschließen, hilft auch das beste Produkt und die stärkste Nachfrage auf den Absatzmärkten nicht weiter.

Auch wenn es bei der Wettbewerbsintensität auf den vier Märkten branchen- und unternehmensspezifische Besonderheiten gibt, ist in den letzten Jahren eine allgemeine Tendenz erkennbar: Auf Grund der in vielen Märkten stagnierenden Nachfrage und der globalen Einkaufsmöglichkeiten sinkt die Intensität des Wettbewerbs auf den meisten Beschaffungsmärkten. Deutlich gestiegen ist hingegen die Intensität des Wettbewerbs auf den Personalmärkten - insbesondere bezüglich hoch qualifizierter Mitarbeiter - sowie auf den Kapitalmärkten.

Die Kapitalmärkte waren am stärksten vom Globalisierungstrend betroffen. Wenn das Kapital knapp ist, gibt es praktisch unendlich viele Möglichkeiten für Investitionen. Kapital wird daher bei näherungsweise rationalen Entscheidungen genau dort eingesetzt, wo - unter Berücksichtigung des jeweiligen Risikos - die höchste Rentabilität zu erwarten ist. Kapital sucht sich also die Anlagemöglichkeiten, die zu einer möglichst ausgeprägten Steigerung des Wertes beitragen ("Paradigma der Wertorientierung").

Bei mittelständischen Unternehmen, die nicht börsennotiert sind, ist der Wettbewerb um Kapital im wesentlichen ein Wettbewerb um eine ausreichende Versorgung mit Fremdkapital zu günstigen Konditionen. Die Unternehmen konkurrieren auf dem Kapitalmarkt somit um die begrenzten Kreditvolumina von Banken und Sparkassen. Für den Erfolg auf dem Kapitalmarkt ist es von entscheidender Bedeutung, daß die Unternehmen sich gegenüber den Kreditinstituten in einer Weise präsentieren können, die zu einer günstigen Beurteilung von Kreditwürdigkeit bzw. Bonität ("Rating") führt. Ein Unternehmen muß letztendlich zeigen, daß bei dem von dem Kreditinstitut gewährten Umfang an Verbindlichkeiten die Ausfallwahrscheinlichkeit gering ist.

Die Kreditinstitute bewerten - sowohl bei der Höhe der zugesagten Kredite, wie auch bei den Kreditkonditionen bzw. Zinsen - im wesentlichen das von ihnen wahrgenommene Risiko für das eigene Engagement. Auch Kreditinstitute befinden sich in einem immer schärfer werdenden Wettbewerb. Für Kreditinstitute ist es daher ein maßgeblicher Erfolgsfaktor, die Risiken eines Engagements richtig einschätzen zu können.

Durch das seit Januar 2001 vorliegende Konsultationspapier zur "Neuregelung der angemessenen Eigenkapitalausstattung" des Basler Ausschusses für Bankenaufsicht ("Basel II") wird die grundsätzliche Thematik einer risikoorientierten Firmenkundenpolitik der Banken noch wesentlich brisanter. Bisher mußten die Banken für jedes Kreditengagement bei einem Unternehmen einheitlich acht Prozent Eigenkapital vorweisen. Ab spätestens 2005 müssen Kreditinstitute für risikobehaftetere Firmenkredite mehr Eigenkapital vorhalten als für risikoärmere Engagements. Für die Beurteilung des Risikos eines Kreditausfalls können die Banken dabei entweder das externe Rating eines Unternehmens heranziehen oder hierfür ein selbst erstelltes Rating - auf Basis eines bankinternen Kreditrisikomodells - verwenden. Jedes mittelständische Unternehmen, das auf Fremdfinanzierung angewiesen ist, wird somit ein Rating erhalten. Solche Ratings sind Meinungen über die Eintrittswahrscheinlichkeiten und die Schwere von Zahlungsstörungen.

Das Rating ist für die Kreditkonditionen bzw. für die Finanzierungskosten maßgeblich. Je schlechter ein Rating ist, desto höher sind die zu zahlenden Zinsen. Darüber hinaus werden Unternehmen mit einem zu schlechten Rating wahrscheinlich zukünftig in vielen Fällen überhaupt keine Möglichkeiten erhalten, Bankkredite in Anspruch zu nehmen. Damit verschlechtern sich die Möglichkeiten Investitionen oder Entwicklungsprojekte durchzuführen, die für Wachstum und die Sicherung der Wettbewerbsposition auf den Absatzmärkten nötig sind.

Aufgrund dieser Bedeutung des Ratings müssen gerade mittelständische Unternehmen zukünftig geeignete Strategien zur Optimierung des Ratings erarbeiten. Rating-Strategien werden in der Unternehmensplanung genauso selbstverständlich werden wie Vertriebsstrategien oder Kostenmanagement.

Rating-Kriterien

Grundlage jedes sogenannten "Rating-Advisory-Ansatzes" ist die Kenntnis der für das Rating maßgeblichen Einzelkriterien. Rating-Advisory möchte nicht nur die Qualität des Ratings einschätzen, sondern insbesondere diejenigen Ansatzpunkte finden, die das Rating besonders maßgeblich negativ beeinflussen und - möglichst einfach - verbessert werden könnten.

Befragungen mittelständischer Unternehmen zeigen, daß ein sehr unterschiedlicher Nutzen von einem Rating erwartet wird. Besonders häufig finden die Erweiterung des Finanzierungsrahmens und die Verbesserung der Finanzierungskonditionen Erwähnung. Auch die Erweiterung des Gesellschafterkreises, die Erleichterung internationaler Geschäftsbeziehungen oder die Absicherung von Kunden- und Lieferantenbeziehungen sowie positive PR-Wirkungen werden genannt.

Um ein "gutes" Rating zu erreichen, müssen bestimmte Kriterien erfüllt werden. Diese können zwischen einzelnen Banken und Rating-Agenturen durchaus variieren. Die Bonitätsbeurteilung durch Banken umfaßt im Regelfall die folgenden zehn Kriterien:

Bei allen Unterschieden im Detail müssen bei einem Rating grundsätzlich zumindest die folgenden Kriterien für die Risikoeinschätzung eines Kreditnehmers berücksichtigt werden:

Die folgende Abbildung gibt eine Übersicht über die typischen Elemente eines Ratings.

Abbildung 1: Rating-Kriterien

  •   Managementkompetenz und Führungsinstrumente
    • Eigentümerstruktur und Eigentümerstabilität
    • Unternehmensnachfolge
    • Managementphilosophie und Managementkompetenz
    • Umfeld der Informationstechnologie
    • Controllinginstrumente
    • Kompetenz zur Vermarktung von Produktideen
    • Humankapital, Mitarbeiterkompetenz, Fluktuation
  •   Geschäftschancen und Geschäftsrisiken
    • Kundenmanagement
    • Produktmanagement
    • Produktionsstandard
    • Absicherung von Haftungsrisiken
    • Innovationsmanagement - Alleinstellungsmerkmale
    • dezidierte Marktkenntnis
    • Lieferantenmanagement, Beschaffungsseite
  •  Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
    • Wettbewerbssituation
    • Länderrisiken
    • Marktpotentiale und Marktrestriktionen
    • Struktur der Beschaffungsmärkte
    • regulatorisches Umfeld, industriepolitischer Rahmen
  • Finanzielle Verhältnisse
    • Plausibilität der Unternehmensplanung
    • Planungsgenauigkeit
    • Finanzierungs-/Bankenbudget
    • Liquiditätsplanung
    • Risikomanagement (KonTraG)
    • Identifikation notwendiger Kennzahlen

Die Kenntnis der maßgeblichen Rating-Kriterien ist eine Grundvoraussetzung für eine gezielte Politik des Unternehmens zur Optimierung seines Ratings bzw. seiner Finanzierungskosten. Ein Rating kann dabei insbesondere als Maß für die Ausfallwahrscheinlichkeit eines Kredits bzw. eines Unternehmens interpretiert werden, die die finanzierende Bank oder auch der Käufer einer Anleihe in den Renditen berücksichtigt. Vier ursächliche Determinanten eines Ratings werden unterschieden:

Bei der Entwicklung einer Rating-Strategie sollte ein Unternehmen über Ansatzpunkte nachdenken, um diese Determinanten des Ratings günstig zu beeinflussen. Aktivitäten zur Verbesserung der Kommunikation mit der Hausbank oder zur Stärkung des Vertriebs haben dabei ebenso Bedeutung für das Rating wie der Aufbau eines Risikomanagementsystems oder die Reduzierung der Abhängigkeit von Schlüsselpersonen. Insgesamt ist eine breite Palette unternehmerischer Maßnahmen geeignet, das Rating des Unternehmens zu verbessern. Fast alle diese Maßnahmen sind aus unternehmerischer Sicht auf jeden Fall sinnvoll und wirken sich für das Unternehmen wertsteigernd aus. Aus dieser Perspektive ist die Entwicklung einer Rating-Strategie keinesfalls eine überflüssige, bürokratische Pflichtübung. Das Thema "Basel II und Rating" sollte daher als Anlaß angesehen werden, sich mit sowieso sinnvollen Maßnahmen zur Stärkung des Unternehmens auseinander zu setzen und diese insbesondere vor dem Hintergrund der Konsequenzen für die Verbesserung des Ratings zu untersuchen und zu priorisieren.

Rating-Agenturen und Banken verwenden häufig Rating-Stufen - beispielsweise von "AAA" über "BBB" bis "CCC" - mit jeweils abnehmender Bonitätseinstufung. Die Rating-Stufe "AAA" stellt die höchste Rating-Stufe dar und impliziert die geringste Ausfallwahrscheinlichkeit des Unternehmens. Die "höchste" Rating-Stufe ist jedoch nicht zwangsläufig die für das Unternehmen beste. Zum Erreichen der höchsten Rating-Stufe muß ein Unternehmen äußerst hohe Eigenkapitalreserven als Risikodeckungspotential vorhalten und zudem den Umfang der Risiken erheblich einschränken. Dieses macht zwangsläufig auch die Nutzung vieler Chancen unmöglich. Unternehmertum ist zwangsläufig mit dem Eingehen von Risiken verbunden. Bei der Entwicklung einer Rating-Strategie sollte daher die Auswahl einer "angemessenen" Rating-Stufe als Ausgangspunkt dienen. Diese hat einerseits ausreichende Kreditlinien und akzeptable Kreditkonditionen zu gewährleisten und andererseits Spielraum für das Eingehen unternehmerischer Risiken - und damit Chancen - zu belassen.

Rating-Advisory im Überblick

Als "Rating-Advisor" bezeichnet man einen Berater, der ein Unternehmen auf ein Rating - sei es durch das Kreditinstitut oder eine externe Rating-Agentur - vorbereitet. Der Rating-Advisor erstellt anschließend nicht selbst das Rating des Unternehmens. Umgekehrt kann eine Rating-Agentur oder eine Bank nicht sinnvoll bei der Vorbereitung bzw. Optimierung des Rating eines Unternehmens helfen, ohne die zwingend erforderliche Unabhängigkeit zu verlieren. Rating-Advisor einerseits und Rating-Agentur bzw. die für das Rating maßgebliche Stelle einer Bank andererseits sind daher grundsätzlich zu trennen.

Ein Rating-Advisor klärt zunächst gemeinsam mit dem Unternehmen, welcher Nutzen durch das Rating erzielt werden soll und welches Rating angestrebt wird. Anschließend betrachtet der Rating-Advisor - auf Basis seiner Kenntnisse üblicher Ratingverfahren - die für das Rating besonders wesentlichen Kriterien eines Unternehmens kritisch. Hierdurch kommt er zu einer Ersteinschätzung, wie gut das Rating eines Unternehmens in etwa sein wird. Außerdem sollte der Rating-Advisor gezielt auf solche Rating-Kriterien hinweisen, die das Rating des betrachteten Unternehmens besonders maßgeblich beeinflussen. Hierzu zählen beispielsweise eine fehlende Nachfolgeregelung oder eine völlig unzureichende Eigenkapitalausstattung, eine unplausible Unternehmensstrategie, gravierende Abhängigkeiten von wenigen Schlüsselkunden oder ausgeprägte Nachfrageschwankungen in der Branche. Diese "kritischen Rating-Kriterien" sind die wichtigsten Ansatzpunkte für Maßnahmen zur gezielten Verbesserung des Ratings. Das Erarbeiten von Maßnahmen zur Verbesserung einzelner Rating-Kriterien - und damit des Ratings insgesamt - ist die wohl wichtigste Aufgabe eines Rating-Advisors.

Ein Unternehmens-Rating sollte keinesfalls als exogen gegebenes, unveränderliches Gütemaß eines Unternehmens aufgefaßt werden. Durch gezielte Maßnahmen kann in vielen Fällen das Rating eines Unternehmens relativ problemlos verbessert werden. Diese Maßnahmen sollten eingeleitet bzw. durchgesetzt sein, bevor das eigentliche Rating durch eine Bank oder eine externe Rating-Agentur durchgeführt wird. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, daß der Rating-Advisor rechtzeitig als Berater zur Vorbereitung eines Ratings herangezogen wird.

Viele der hier erarbeiteten Maßnahmen zur Verbesserung des Ratings haben - quasi als positiver Nebeneffekt - auch die Konsequenz, völlig unabhängig vom Rating, Schwachstellen des Unternehmens zu beseitigen, Wettbewerbsvorteile auszubauen und den Unternehmenswert sowie die langfristigen Zukunftsperspektiven zu verbessern. In dieser Hinsicht ist ein Rating-Advisory-Prozess mehr als ein notwendiges Übel zur Sicherung von Kreditspielraum und Kreditrahmen. Er bietet zwangsläufig vielfältige Anregungen und dient der Stärkung des Unternehmens.

Für die Verbesserung des Ratings eines Unternehmens existieren vier - durchaus miteinander verbundene - Ansatzpunkte:

Abbildung 2: Die vier Säulen einer Rating-Strategie

Erste Säule: Konsequente Risikobewältigung

Die Insolvenzwahrscheinlichkeit - und damit das Rating eines Unternehmens - läßt sich unmittelbar aus dem Verhältnis zwischen dem Gesamtumfang aller Risiken und dem verfügbaren Risikodeckungspotential - also Eigenkapital und Liquiditätsreserven - herleiten.

Durch die Identifikation, quantitative Bewertung und Aggregation von Risiken wird der Gesamtrisikoumfang bestimmt. Erst durch das Risikomanagement kann eine fundierte Beurteilung der Angemessenheit der Eigenkapitalausstattung vorgenommen werden. Leistungsfähige Risikomanagementsysteme wurden insbesondere durch das Kontroll- und Transparenz-Gesetz (KonTraG) von 1998 initiiert. Sie sind in der Lage, den für die Abdeckung der vorhandenen Risiken erforderlichen Eigenkapitalbedarf zu bestimmen. Derartige Systeme berechnen, wie viel Eigenkapital erforderlich ist, um die auf Grund der Risiken möglicherweise eintretenden Verluste mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit noch abdecken zu können. Dabei darf nicht vergessen werden, daß nur bei Transparenz über die wesentlichen Annahmen für die Beurteilung des Risikoumfangs eine kritische Diskussion möglich ist.

Der Aufbau eines Risikomanagementsystems ist an sich bereits eine Maßnahme, die zu einer Verbesserung des Ratings führt. Die Unternehmensführung setzt sich intensiv mit der Thematik "Risiko" auseinander und informiert regelmäßig über den Umfang der Risiken des eigenen Unternehmens. Darüber hinaus ist die Kenntnis der Risikosituation erforderlich, um vorab die Qualität von Planzahlen beurteilen zu können, die der Hausbank mitgeteilt werden.

Wenn man davon ausgeht, daß Planzahlen erwartungstreu - also im Mittel richtig - sind, bleibt bei den traditionellen Controllingsystemen unklar, in welcher "Schwankungsbreite" sich die tatsächlichen Werte - bedingt durch die nicht kontrollierbaren Risiken - um den Planwert gruppieren. Eine transparente Beurteilung der Unternehmensplanung erfordert daher zwingend die Identifikation, die quantitative Bewertung und die Aggregation der Risiken.

Neben der Analyse von Risiken müssen auch geeignete Maßnahmen getroffen werden, um die Risikoposition des Unternehmens zu optimieren. Nicht angestrebt wird eine Minimierung der Risiken, da dadurch gleichzeitig auf Gewinnchancen verzichtet würde. Ein Unternehmen ganz ohne Risiko ist daher in der Realität nicht denkbar. Grundsätzlich gibt es mehrere Strategien zur Risikobewältigung - also zum Umgang mit Risiken:

Risikobewältigung beschränkt sich somit nicht auf das Abschließen von traditionellen Versicherungen. Zum Teil kann es sogar sinnvoll sein, auf Versicherungen zu verzichten und eine Verlustgefahr sowie eine eventuell damit verbundene Gewinnchance selbst zu tragen. Allerdings gibt es inzwischen innovative, versicherungsorientierte Lösungen ("alternativer Risikotransfer"), mit denen beispielsweise im Sinne eines Bilanzschutzes verschiedene Risiken - wie Naturkatastrophen und Währungsschwankungen - unter Ausnutzung ihrer Korrelationsstruktur gemeinsam und über einen Mehrjahreszeitraum abgesichert werden können ("Multi-Line-Multi-Year-Lösungen"). Dieses bringt erhebliche Kostenvorteile. Wenn Aktivitäten oder Vermögensgegenstände zusammengefaßt werden, die untereinander keine statistischen Zusammenhänge aufweisen (Korrelation von Null oder gar negative Korrelationen), ergibt sich ein risikosenkender Diversifikationseffekt für ein Unternehmen.

Zweite Säule: Transparenz und Kommunikation

Ein grundlegendes Problem bei der Herleitung eines Ratings durch ein Kreditinstitut oder eine Rating-Agentur ist die bestehende Informationsasymmetrie. Das Unternehmen selbst verfügt über mehr Informationen als die Rating-Experten oder Banken. Da die Kreditinstitute bei nicht vorliegenden Informationen im Zweifelsfall von der ungünstigst möglichen Ausprägung ausgehen, ist es von entscheidender Bedeutung, die Kommunikation mit den Kreditinstituten zu verbessern. Insbesondere sollte sichergestellt werden, daß die Hausbank die Risikosituation und die aktuellen Entwicklungen des Unternehmens möglichst gut einschätzen kann. Aus Sicht der Industrieökonomik hat hier die sogenannte "Signalling-Theorie" eine wesentliche Bedeutung.

Die damit eingeforderte Transparenz geht wesentlich weiter als das Bereitstellen von Bilanzen, wie sie § 18 des Gesetzes über das Kreditwesen (KWG) erfordert. Eine Bank kann eine unterjährige Information über die Entwicklung der Ertragslage erwarten. Die Entwicklung der Liquiditätssituation auf den Konten des Unternehmens ist seit jeher ein maßgeblicher Aspekt der laufenden Überwachung von Kreditengagements. Darüber hinaus sollte die Bank jedoch auch wesentliche Veränderungen der Unternehmensstrategie, Veränderungen bei den maßgeblichen Erfolgspotentialen und die wesentlichen unternehmerischen Risiken kennen. Ein offenes Gespräch über derartige Entwicklungen mit der Bank ist als vertrauensbildende Maßnahme von großem Wert.

Voraussetzung für eine offene Kommunikation mit der Hausbank ist, daß im Unternehmen selbst Transparenz über diese wirtschaftlichen Entwicklungen besteht. Dieses erfordert geeignete Informationssysteme, die möglichst frühzeitig und präzise für den unternehmerischen Erfolg maßgebliche Entwicklungen anzeigen. Eine wesentliche Bedeutung kommt der Unternehmensplanung, dem Controlling, der Investitions- und Finanzplanung sowie dem Risikomanagementsystem zu. Ebenfalls wesentlich ist die Existenz von quantitativen Frühaufklärungssystemen. Diese sollten beispielsweise in der Lage sein, zukünftige Umsatzentwicklung - gestützt auf geeignete Frühwarnindikatoren (beispielsweise Geschäftsklima-Index oder Zinsen) - vorherzusehen. Einen zunehmenden Stellenwert unter den Informationssystemen einer transparenten Unternehmensführung hat auch die Balanced Scorecard. Diese soll als ein strategisches Kennzahlensystem die Umsetzung der Unternehmensstrategie unterstützen.

Die Balanced Scorecard ist besonders geeignet, kritische Entwicklungen im Unternehmen frühzeitig anzuzeigen. Sie umfaßt nicht finanzielle Kennzahlen, sondern insbesondere Kennzahlen zur Wettbewerbsposition (beispielsweise Marktanteil) und zur Effizienz der Arbeitsprozesse im Unternehmen. Kritische Entwicklungen oder Abweichungen von der geplanten Unternehmensstrategie werden durch eine Balanced Scorecard bereits zu einem Zeitpunkt erkennbar, wenn sich noch keine finanziellen Auswirkungen in der Erfolgsrechnung zeigen.

Bei der Ermittlung eines Ratings müssen die Kreditinstitute erkennen, ob von Seiten des Unternehmens grundsätzlich eine offene Kommunikation angestrebt wird. Daher muß jedes kreditfinanzierte Unternehmen im Rahmen seiner Kommunikationspolitik, präzise klären, welche Informationen einem Kreditinstitut zukünftig zur Verfügung gestellt werden. Insgesamt sollte die Kommunikationsstrategie - auch in Bezug auf mögliche Krisenfälle - möglichst frühzeitig durchdacht werden. Die Glaubwürdigkeit der von einem Unternehmen gemeldeten Daten - insbesondere der Plandaten, aber auch der Ist-Daten - hängt im wesentlichen von der Qualität der zu Grunde liegenden Informationssysteme ab. Ein Kreditinstitut wird alleine schon die Existenz leistungsfähiger Controlling- oder Risikomanagementsysteme als positiv einschätzen.

Langfristig hängt die Beurteilung der zur Verfügung gestellten Daten entscheidend davon ab, daß die genannten Prognosewerte auch tatsächlich erreicht werden. Risikomanagementsysteme haben dabei die Aufgabe, maßgebliche unternehmerische Risiken - also Möglichkeiten einer Abweichung tatsächlich eingetretener Werte von den ursprünglichen Planungen - zu identifizieren und zu bewerten. Ein leistungsfähiges Risikomanagement bietet damit dem finanzierenden Kreditinstitut nicht nur einen Planwert für die zukünftige Liquiditäts- oder Ertragsentwicklung an, sondern weist zugleich auf Risiken hin, die eine Abweichung verursachen können. Da solche Risiken - beispielsweise eine Fehleinschätzung der gesamtkonjunkturellen Lage oder der Ausfall von Schlüsselkomponenten einer Produktionsanlage - nie vollständig vermieden werden können, sollte auf die Möglichkeit und eventuell auch auf den Umfang möglicher risikobedingter Abweichungen vorab hingewiesen werden. Eine solche Vorabinformation ist wesentlich angenehmer, als im Nachhinein Erklärungen für eine bereits eingetretene Planabweichung suchen zu müssen.

Dritte Säule: Steigerung des Unternehmenswerts

Der Unternehmenswert läßt sich als der auf den heutigen Zeitpunkt risikoadäquat abgezinste Wert der zukünftig erwarteten Cash Flows berechnen. Im Unternehmenswert spiegeln sich Erwartungen über die Finanzströme wider, die dem Unternehmen zufließen. Da genau diese Finanzströme für die Bedienung des Fremdkapitals maßgeblich sind, besteht ein enger Zusammenhang zwischen Unternehmenswert und Rating. Eine Steigerung des Unternehmenswerts sollte daher - bei gleichbleibendem Risiko - eine Verbesserung des Ratings mit sich bringen. Zugleich "wertsteigernd" und "Rating verbessernd" sind insbesondere solche Maßnahmen, die bei gleichbleibendem Risiko die zukünftigen Umsatzerwartungen erhöhen bzw. die Kosten senken. Gleichwohl kann mit options-theoretischen Überlegungen gezeigt werden, daß unter Umständen eine Erhöhung des Risikos zugleich zu einer Verbesserung von Unternehmenswert und einer Verschlechterung des Ratings führt. In diesem Fall wird Unternehmenswert von Fremdkapitalgebern hin zu Eigenkapitalgebern verschoben.

Das Eigenkapital zu Marktpreisen entspricht dem Unternehmenswert ("Shareholder Value"), der bei einem hypothetischen Verkauf des Unternehmens zu erzielen wäre. Dieser Unternehmenswert ist offensichtlich nicht lediglich der in der Bilanz ausgewiesene "Substanzwert" des Eigenkapitals. Letzterer bildet die für die Bewertung maßgeblichen zukünftigen Ertragsperspektiven überhaupt nicht ab. Genau diese zukünftigen Ertragsperspektiven des Unternehmens sind jedoch maßgeblich für die Bewertung des Unternehmens und für seine Fähigkeit, den Kapitaldienst für die Bankverbindlichkeiten zu leisten. Auch für Banken ist es daher naheliegend, diese wertorientierte Perspektive einzunehmen. Vereinfacht ausgedrückt ist der zugebilligte Kreditrahmen eines Unternehmens ein festgesetzter Anteil des berechneten Unternehmenswertes. Auch moderne Informationstechnologie-gestützte Kreditrisikomodelle der Banken - wie beispielsweise das verbreitete System "Credit Metrics" von J.P. Morgan - sind methodisch auf dieser wertorientierten Betrachtungsweise der Firmenkunden aufgebaut.

Abbildung 3: Unternehmenswert als "Discounted Cash-Flow" (DCF)

Insgesamt führt wertorientiertes Management somit zu einem steigenden Unternehmenswert und folglich zu einer Verbesserung des Ratings sowie der Finanzierungskonditionen des Unternehmens. Damit verbessern sich zugleich die Möglichkeiten des Unternehmens, durch Investitionen und Entwicklungsprojekte die Erfolgspotentiale des Unternehmens abzusichern und auszubauen. Durch eine derartige Verstärkung der Erfolgspotentiale - beispielsweise der Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens - wird eine weitere Steigerung des Unternehmenswertes erreicht. Es entwickelt sich ein selbst verstärkender Kreislauf des wertorientierten Managements.

Erfolgreiche, wertorientierte Unternehmensstrategien zeichnen sich oft durch vier zentrale Charakteristika aus:

Das Management der operativen Werttreiber zielt dabei auf die Generierung eines überlegenen Kundennutzens, den Aufbau langfristig wertvoller Kompetenzen im Unternehmen, eine Effizienzsteigerung der internen Prozesse und natürlich auch auf die Optimierung der Risikostruktur. Alle diese Maßnahmen steigern letztlich den Unternehmenswert und verbessern zugleich das Rating des Unternehmens.

Abbildung 4: Optimierung der operativen Werttreiber und Optimierung des Ratings

Vierte Säule: Optimierung von Finanzplanung und Finanzierung

Unternehmen sollten die Abhängigkeit von Kreditinstituten reduzieren, indem sie den Bedarf an Bankverbindlichkeiten vermindern. Hierzu kann zunächst versucht werden, die Kapitalbindung im Anlagevermögen und im Working Capital zu reduzieren - beispielsweise durch eine Optimierung der Lagerhaltung oder durch ein konsequenteres Mahnwesen. Der Finanzbedarf kann auch reduziert werden durch eine Verbesserung der Finanzplanung. Beispielsweise sollten Investitionen ggf. verschoben werden, um Finanzierungsspitzen in bestimmten Perioden abzubauen. Gesucht werden kann auch nach Alternativen zur Fremdfinanzierung über Kreditinstitute. Einerseits kann eine Kapitalerhöhung erwogen werden, die jedoch wegen der oft begrenzten finanziellen Möglichkeiten der Gesellschafter häufig nicht möglich ist. Andererseits ist eine Finanzierung über Venture Capital möglich. Weitere interessante Finanzierungsformen können Factoring, Forfaitierung oder Leasing sein. Allerdings sind die Anforderung von Leasinggesellschaften an das Rating des Leasingnehmers sicherlich nicht weniger ausgeprägt als diejenigen eines Kreditinstituts. Insgesamt zielen die Maßnahmen der Optimierung von Finanzierung und Finanzplanung darauf ab, das Verhältnis von Bankverbindlichkeiten zur Bilanzsumme zu verbessern, was sich in einem besseren Rating und einer günstigeren Verhandlungssituation mit den Kreditinstituten bemerkbar machen wird.

Ausblick

Der Wettbewerb auf den Kapitalmärkten läßt sich zu einem erheblichen Teil als ein Wettbewerb um ein gutes Rating beschreiben. Ausreichende Finanzierungsspielräume - beispielsweise für zukünftige Investitionen - und attraktive Kreditzinsen erfordern zukünftig zwingend, daß Unternehmen mittels einer geeigneten Rating-Strategie ein günstiges Rating erreichen. Neben die in Unternehmen längst üblichen Marketingstrategien tritt eine Rating-Strategie. Diese beschreibt, wie ein Unternehmen erfolgreich den Wettbewerb auf den Kapitalmärkten bestehen will. Rating-Advisory ist ein neuer Beratungsansatz, der Unternehmen bei der Entwicklung einer derartigen Strategie unterstützt und zugleich zur Verbesserung der Zukunftsperspektiven beiträgt. Typische Maßnahmen zur Verbesserung des Ratings zeigt die nachfolgende Checkliste.

Checkliste: Typische Maßnahmen zur Verbesserung des Ratings

  • Reduzierung der Abhängigkeit von einzelnen Kunden und Lieferanten
  • Substitution fixer durch variable Kosten zur Erhöhung der Stabilität gegenüber Nachfrageschwankungen
  • Transfer von Sach- und Haftpflichtrisiken auf eine Versicherungsgesellschaft (Versicherungsschutz)
  • Absicherung gegenüber Beschaffungspreisschwankungen (beispielsweise bei Energie- und Rohstoffen) durch Termingeschäfte (Derivate)
  • Sicherstellen einer klaren Kompetenz und Unterschriftenregelung (beispielsweise ein durchgängiges "Vier-Augen-Prinzip" bei wichtigen Vereinbarungen
  • Sicherstellen der Vertret- bzw. Ersetzbarkeit jedes Mitarbeiters (Reduzierung des Schlüsselperson-Risikos) und Nachfolgeregelung für den Unternehmer
  • Schriftliche Fixierung der Erfolgspotentiale und der wertorientierten Unternehmensstrategie
  • Auf- und Ausbau von Kernkompetenzen, die langfristig verteidigungsfähig sind und als Grundlage für zukünftige Wettbewerbsvorteile dienen
  • Konzentration auf Geschäftsfelder mit hoher Marktattraktivität (beispielsweise Wachstumspotentialen), auf denen das Unternehmen zugleich eine günstige Wettbewerbsposition innehat
  • Klare Differenzierung der eigenen Leistung gegenüber den Wettbewerbern zur Vermeidung von Preiswettbewerb
  • Aufbau leistungsfähiger Prozesse zur Identifikation und Ansprache von Kunden (Vertriebsstrategie)
  • Konsequente Optimierung der Prozesse unter Berücksichtigung von Kosten-, Qualitäts- und Zeit-/Flexibilitäts-Aspekten sowie konsequente Vereinfachung und Effizienzsteigerung von Prozessen
  • Erstellung eines Geschäftsplans mit nachvollziehbaren Umsatz- und Kostenprognosen
  • Aufbau eines Controlling-Systems (insbesondere auch für Abweichungsanalysen)
  • Aufbau eines Frühaufklärungssystems (beispielsweise für Umsatzprognosen)
  • Einführung einer Balanced Scorecard zur Operationalisierung und Steuerung der Umsetzung der Unternehmensstrategie
  • Durchführung einer nachvollziehbaren Risikoanalyse und Aufbau eines Risikomanagement-Systems
  • Festlegung einer Risikopolitik und von Limits für maßgebliche Risiken
  • Rechtzeitige Bereitstellung der Jahresabschlüsse bei der Hausbank und persönliche Kommentierung der Geschäftsergebnisse
  • Aufbau persönlicher Kontakte zu den Firmenkunden-Betreuern und Entscheidungsträgern (beispielsweise Vorstand) bei der Hausbank
  • Frühzeitige Information über unerwartete Geschäftsentwicklungen und insbesondere unerwarteten Kapitalbedarf
  • Konsequente Einhaltung sämtlicher Zusagen (beispielsweise Kreditrahmen) gegenüber der Hausbank
  • Konsequentes Personalmanagement - insbesondere durch Kompetenzsteigerung mittels Weiterbildung
  • Abbau der Kapitalbindung - insbesondere bei Forderungen und Vorräten
  • Kapitalerhöhung und/oder Bereitstellen von Sicherheiten

Autor

Dr. Werner Gleißner
FutureValue Group AG
Obere Gärten 18
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Telefon: +49 (0)711 79 73 58 - 30
Telefax: +49 (0)711 79 73 58 - 58
Internet: www.futurevalue.de
E-Mail: w.gleissner@futurevalue.de

 

Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
5. Jahrgang (2002), Ausgabe 4 (April)

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Letzte Aktualisierung: Montag, 26. September 2016

       

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