Ein "Spin-Off" der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel.
19. Jahrgang (2016) - Ausgabe 6 (Juni) - ISSN 1619-2389
 

Nicht bestandener "Elch-Test" der A-Klasse
von Daimler-Benz im Herbst 1997

von Prof. Dr. Armin Töpfer

Überblick

Im Oktober 1997 - kippte ein Fahrzeug vom Typ "A-Klasse" bei einem Test in Schweden auf sein Dach. Dieses Ereignis, das heute alle als (nicht bestandenen) "Elch-Test" bezeichnen, hielt das betroffene Unternehmen - die Daimler-Benz AG - viele Monate lang in Atem. Prof. Dr. Armin Töpfer von der Technischen Universität Dresden blickt zurück auf die ereignisreichen Wochen im Herbst 1997. Er erläutert Ursachen und Verlauf, Wirkungen und Lehren aus der Elch-Test"-Krise.

Die Situation

Am 21. Oktober 1997 ist ein Fahrzeug der A-Klasse, das damals jüngste Produkt der Daimler-Benz AG, in Schweden bei einem durch eine schwedische Automobil-Zeitschrift durchgeführten Ausweichtest umgekippt. Dieser Autotest fand drei Tage nach der Markteinführung der A-Klasse am 18. Oktober 1997 statt. Zu diesem Zeitpunkt befanden sich ein großer Teil des Vorstandes der Daimler-Benz AG sowie die Pressesprecher des Unternehmens auf der "Tokio Motor Show".

Vorausgegangen war diesem unerwarteten und schwerwiegenden Vorfall eine 18-monatige Einführungskampagne für das neue Produkt. Der Bekanntheitsgrad der A-Klasse war sehr hoch: 86 Prozent kannten laut einer Befragung des forsa-Instituts das neue Auto. Bei der "Werbetournee" der A-Klasse durch vierzehn deutsche und fünf europäische Städte, die den mehrdeutigen Namen "A-Motion-Tour" trug, waren über eine halbe Million Menschen mit dem neuen Produkt in Kontakt gekommen. Pro Tag gingen in dieser Zeit ca. 600 Vorbestellungen bei Daimler-Benz ein. Der Auftragsbestand betrug bei der Markteinführung der A-Klasse ca. 100.000 Fahrzeuge.

Durch die spektakuläre Bewerbung und den dadurch hohen Bekanntheitsgrad war die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit für die A-Klasse zum Zeitpunkt des schwedischen Tests sehr groß. Bis zu diesem Tag hatte die A-Klasse in allen Tests eine sehr positive Bewertung erhalten. Obwohl es das kleinste Fahrzeug war, das der Konzern bisher hergestellt hatte, wurden dem Auto die typischen Mercedes-Benz-Attribute Sicherheit, Zuverlässigkeit und Komfort zugeschrieben.

Die Nachricht der umgekippten A-Klasse traf den Vorstand und die Beteiligten im gesamten Unternehmen hart. Die Bilder der umgekippten A-Klasse gingen fast um die ganze Welt. Das für den PKW-Bereich zuständige Vorstandsmitglied Jürgen Hubbert formulierte es so: "Es hat uns kalt erwischt."

Der Vorstand ließ sich alle Berichte und Bilder nach Tokio übermitteln, um auf dieser Basis das konkrete Vorgehen zu beraten. Am 23. Oktober 1997 wurde von Daimler-Benz in Stuttgart ein Statement abgegeben, das die Vermutung beinhaltete, daß eine extreme Fahrsituation provoziert worden sei. Des weiteren wurde mitgeteilt, daß das Unternehmen sofort eine umfangreiche Analyse der Ursachen eingeleitet hatte. Völlig unvorhersehbar war das Ereignis für das Unternehmen allerdings nicht, denn am 23. September 1997 hatten bei einem ähnlichen Ausweichtest in Dänemark die inneren Räder einer A-Klasse bei einer Kurvenfahrt mit 55 km/h abgehoben.

In der Woche nach dem Kriseneintritt war für die Öffentlichkeit und die Presse nicht erkennbar, daß das Unternehmen konkrete Maßnahmen zur Beseitigung des Problems einleitete. Intern ist am 26. Oktober 1997 eine 10-köpfige Task Force gebildet worden, die sich intensiv jeden Tag um Maßnahmen zur Beseitigung der Probleme kümmerte. Der Task Force gehörten Experten unterschiedlicher Unternehmensbereiche an, so den Bereichen Entwicklung, Materialeinkauf, Vertrieb, Produktion, Controlling und Kommunikation. Das Team war organisatorisch direkt dem PKW-Vorstandsmitglied Jürgen Hubbert zugeordnet. Es arbeitete auch örtlich direkt in seinem Besprechungszimmer, um bei Bedarf sofort eine schnelle Entscheidung und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen sicherzustellen. Mehrere hundert interne Experten unterstützten die Arbeit der Task Force. Sie hatte zur Aufgabe, möglichst schnell umfassende Lösungen der aufgetretenen Probleme zu erarbeiten. Die Meetings begannen jeden Abend - nach dem täglichen operativen Geschäft jedes Task Force-Mitglieds - um 19.00 Uhr und dauerten nicht selten bis nachts um 3.00 Uhr.

Am 27. Oktober 1997 erhielt das Unternehmen die Information, daß die A-Klasse den "Großen Österreichischen Automobilpreis in Gold" verliehen bekommen würde. In dieser Situation war dies für das Unternehmen und das neue Produkt eine wichtige, positive Bestätigung.

Am 29. Oktober 1997 fand eine Pressekonferenz statt. Dort wurde von Daimler-Benz ein Video mit vom TÜV durchgeführten Tests gezeigt, in denen die A-Klasse den Elch-Test mit 78 km/h bestanden hatte. Zugleich wurde die Information an die Presse gegeben, daß die Fahrdynamik der A-Klasse verbessert werde, indem zunächst das Reifenfabrikat ausgetauscht wird, da die Reifen einen wesentlichen Einfluß auf die mangelnde Fahrstabilität hatten. Zusätzlich würden alle Fahrzeuge in Zukunft serienmäßig mit dem "Elektronischen Stabilitätsprogramm" (ESP) ausgerüstet, einer computergesteuerten Einrichtung, die sensorgestützt Bremsimpulse an verschiedenen Rädern bei gefährlichen Situationen auslöst und damit das Fahrzeug stabilisiert. Diese angekündigten Maßnahmen fanden jedoch bei der Presse und in der Öffentlichkeit nicht die gewünschte breite und positive Resonanz.

Für die Öffentlichkeit trat Jürgen E. Schrempp, der Vorstandsvorsitzende der Daimler-Benz AG, bis dahin weitgehend nicht in Erscheinung. Obwohl er in alle Aktivitäten intern einbezogen war, erschien die gemeinsame Fristsetzung der zuständigen Vorstandsmitglieder von 14 Tagen, um das A-Klasse-Problem technisch zu lösen, für einen Teil der Presse wie eine Vorgabe des Vorstandsvorsitzenden. Am 31. Oktober 1997 berichtete das Magazin "Stern", daß die A-Klasse zur Chefsache gemacht worden ist.

Hinter den Kulissen sind von der Task Force und den Experten des Unternehmens fieberhaft Verbesserungsmaßnahmen in kurzer Zeit entwickelt und umgesetzt worden. Am 9. November 1997 fand mit einem kleinen Kreis von Vertrauten eine Krisensitzung im Privathaus von Jürgen E. Schrempp statt. Im Zentrum dieser Sitzung standen zwei Themen: Das erste Thema beschäftigte sich mit der Frage, ob ein Auslieferungsstopp der A-Klasse verhängt werden sollte. Für die Öffentlichkeit würde sich diese Maßnahme als eine nachvollziehbare und gravierende Konsequenz darstellen und wäre damit in der vorherrschenden kritischen Situation einfach und klar zu kommunizieren gewesen. Ein Auslieferungsstopp machte aber nur Sinn, wenn zugleich auch der Zeitpunkt der Wiederauslieferung angekündigt werden würde. Daß die Wiederauslieferung nach ca. 12 Wochen wieder aufgenommen werden könnte, wurde von der Task Force und den Experten im Unternehmen als Lösung erarbeitet. Das zweite Thema der Besprechung war das Vorgehen bezüglich der Kommunikation der Verbesserungsmaßnahmen. Eine besondere Rolle spielten dabei die Motive der für Zeitungen vorgesehenen Anzeigen.

Am Folgetag, dem 10. November 1997, sind die geplanten Maßnahmen und mögliche Alternativen zur Verbesserung der A-Klasse einigen internen Experten und externen Spezialisten vorgestellt worden, die als eine Art "Sounding Board" fungierten. In einem derartigen "Sounding Board" werden die verschiedenen Aspekte der möglichen Alternativen für eine Problemlösung von den Teilnehmern diskutiert. Diese Diskussion dient dann als eine weitere Entscheidungsgrundlage für den Vorstand.

"Wir haben die Lösung" wurde der Presse am 11. November 1997 mitgeteilt. Verbunden mit der Lösung der technischen Probleme der A-Klasse war die Verkündung des Auslieferungsstopps mit der gleichzeitigen Ankündigung der Wiederauslieferung der A-Klasse in 12 Wochen. Jürgen E. Schrempp formulierte es so: "Wir wollen kein Fahrzeug ausliefern, von dem wir heute wissen, daß wir es noch besser bauen können".

Unmittelbar danach wurde eine umfassende Kommunikation begonnen: Zu ihr gehörten Presseerklärungen, Interviews mit dem Vorstandsvorsitzenden, Internet-News, Briefe an die Mitarbeiter sowie an die Kunden. Die Kommunikation mit den größten Shareholdern wurde gesondert geführt. Den Auslieferungsstopp kündigte Jürgen E. Schrempp selbst über verschiedene Medien an. Über diese Kontakte wurden insgesamt ca. 45 Millionen Menschen in Deutschland erreicht.

Zusätzlich wurde eine Serie von vier Anzeigen nach dem Auslieferungsstopp geschaltet. Die erste Anzeige erschien am 12. November 1997 und hatte die Botschaft "Wir wollen die Diskussion um die Sicherheit der A-Klasse beenden. Endgültig". Am 14. November 1997 folgte das zweite Anzeigenmotiv, welches die Verleihung des "Goldenen Lenkrads" zum Gegenstand hatte, mit dem die A-Klasse am 12. November 1997 ausgezeichnet worden war. Diese von "Bild am Sonntag" verliehene prestigeträchtige Auszeichnung war eine weitere wichtige Bestätigung für das Unternehmen und das neue Produkt. Der Slogan des Motivs lautete: "Der Weg zum Goldenen Lenkrad war für die A-Klasse kein Zuckerschlecken".

Am 8. Dezember 1997 wurden Fahrtests in Idiada/Spanien mit Automobil-Experten und -Journalisten durchgeführt, um die Fahrsicherheit der verbesserten A-Klasse zu demonstrieren. Daraufhin folgte die dritte Anzeige am 10. Dezember 1997. Die Botschaft lautete: "A-Klasse hat Elch-Test sicher bestanden. Wir haben dazugelernt". Das vierte Motiv mit dem Titel "Das tut ESP" wurde am 15. Dezember 1997 geschaltet. Es beschrieb im Detail die Wirkungen des ESP, um der Flut von Kundenanfragen zum ESP, die bei Daimler-Benz einging, zu begegnen.

Als weitere, breit angelegte Kommunikationsmaßnahme wurde in der Zeit vom 19. bis 30. Januar 1998 ein Fahrworkshop zum Thema "Real Life Safety" mit 450 Journalisten durchgeführt. Am 26. Februar 1998 begann die Wiederauslieferung der A-Klasse. Parallel dazu wurden in der Zeit vom 24. Februar bis 16. März 1998 Anzeigen mit dem Tennis-Idol Boris Becker geschaltet. Die Botschaften lauteten: "Stark ist, wer keine Fehler macht. Stärker, wer aus seinen Fehlern lernt". Und: "Ich habe aus meinen Rückschlägen oft mehr gelernt als aus meinen Erfolgen. - Die A-Klasse ist wieder da".

Die Ursachen

Der Ausweichtest, der bis dahin ausschließlich in Schweden durchgeführt und unter der Bezeichnung "Elch-Test" nach diesem Vorfall bekannt wurde, ist ein nicht standardisierter und nicht objektivierbarer Fahrtest. Bei diesem Test wird ein doppelter Fahrspurwechsel oder ein Ausweichmanöver mit ca. 65 km/h auf einer Strecke von ungefähr 50 Metern, ohne zu bremsen, durchgeführt.

Bei einem derartigen Fahrmanöver zeigte die A-Klasse offensichtlich Schwächen. Die anschließend von Daimler-Benz durchgeführten Tests zeigten, daß bestimmte Bereifungsfabrikate nicht optimal waren, was einen sofortigen Wechsel der betreffenden Reifentypen nach sich zog. Später stellte sich außerdem heraus, daß auch die Fahrwerksabstimmung und der zu hohe Schwerpunkt des Fahrzeuges verändert werden mußten.

Die Frage, ob die Technologie des Autos und die Fahreigenschaften ausreichend waren, hätte bereits nach dem Vorfall am 23. September 1997 bei den Problemen im Rahmen des Ausweichtests in Dänemark gestellt werden können. Allerdings sind sofort der Mercedes-Benz-Pressesprecher PKW sowie Fahrzeugexperten angereist, um den Vorfall zu untersuchen. Die Ursachen des nicht bestandenen Tests konnten aber in einem neuen Test nicht noch einmal nachvollzogen werden.

Generell stellt sich nach einem Kriseneintritt die Frage, ob die interne Kommunikation und Abstimmung während der Entwicklungszeit ausreichend gut gewesen sind, um mögliche Anzeichen einer Produktschwäche frühzeitig zu erkennen und zu beheben. Als weitere Frage ist in der Presse aufgeworfen worden, ob die kurze Entwicklungszeit des Fahrzeugs und die zum Teil per Computersimulation durchgeführten Fahrtests eine Ursache für die Schwächen der A-Klasse waren. Denn zum einen sei die Anzahl von Tests dann vielleicht zu gering gewesen, und zum anderen sei bei simulierten Fahrtests nicht immer eine ausreichende Realitätsnähe gegeben.

Neben diesen sachlich-technischen Ursachen für die Krise war durch kommunikative Defizite aus Sicht der Medien am Anfang die Krise verschärft worden. Denn detaillierte Informationen sind vom Unternehmen erst relativ spät an die Presse gegeben worden. Der Grund dafür lag darin, daß Daimler-Benz zuerst Verbesserungsmaßnahmen zur Beseitigung der Schwächen entwickeln wollte. Dies ist sachlich zwar verständlich, unter Kommunikationsgesichtspunkten besteht aber die Gefahr, daß in der Zwischenzeit ein "Kommunikations-Vakuum" entsteht, das die Presse dann mit Vermutungen, Schlußfolgerungen oder Gerüchten auffüllt.

Anfangs war unterschätzt worden, daß es sich bei diesem Vorfall nur zu Beginn und nur begrenzt um ein ausschließlich technisches Problem handelte. Vielmehr wurde die Krise sehr schnell zu einem Vertrauensproblem. Unter diesem Blickwinkel waren dann viele Maßnahmen erst relativ spät eingeleitet, zumindest aber zu spät kommuniziert worden. Hinzu kam, daß Aussagen von zwei Unternehmensvertretern abweichend vom tatsächlichen Wortlaut in der Presse berichtet wurden. Zum einen erklärte der Pressesprecher PKW, Wolfgang Inhester, in Tokio direkt nach dem Bekanntwerden des nicht bestandenen Elch-Tests: "Wir wissen leider noch keine Einzelheiten. Ein Vorstand kann nicht ein Statement geben, nur weil irgendwo auf der Welt ein Auto umgefallen ist. Dann müßten wir täglich zig Kommentare dazu abgeben. Sobald wir mehr wissen, werden wir den Vorfall gerne kommentieren." Dieser Satz wurde von der Presse folgendermaßen wiedergegeben: "Der Vorstand hält es nicht für nötig, ein offizielles Statement abzugeben, nur weil irgendwo ein Auto umgekippt ist." Die folgende Äußerung von Jürgen Hubbert war ebenfalls von der Presse modifiziert worden: "Aufgrund der Daten, die ich im Moment zur Verfügung habe, eine so weitreichende Entscheidung zu treffen, die Produktion in Rastatt stillzulegen, wäre hirnrissig." Anstelle dieser Aussage wurde der Satz gedruckt: "Zu denken, wir würden unseren Kunden ein unsicheres Fahrzeug anbieten - das ist hirnrissig."

Die erste Pressekonferenz fand erst acht Tage nach dem nicht bestandenen Elch-Test statt, nämlich am 29. Oktober 1997. Durch diese am Anfang relativ lange Phase einer nicht aktiven Kommunikation mit der Öffentlichkeit und den Medien wurde der Eindruck erweckt, daß das Unternehmen sich nicht angemessen mit dem aufgetretenen Problem befaßt. Als zentrale Botschaft erwartet die Öffentlichkeit in dieser Phase "We care", also die Aussage und Gewißheit, daß das Unternehmen sich nachhaltig und ernsthaft um das Problem und seine Lösung kümmert. Damit verbunden wäre die Aussage zu treffen gewesen, daß eine lückenlose und nachhaltige Aufklärung betrieben und gegebenenfalls auch ein Gremium von in der Öffentlichkeit angesehenen Experten hiermit beauftragt wird.

Die Wirkungen

Es steht außer Frage, daß nach der Meldung über den nicht bestandenen Elch-Test für einen Teil der Öffentlichkeit weniger die sachliche Information im Zentrum stand, sondern vielmehr ein gewisses Maß an Schadenfreude aufkam, da dieses technische Problem einem der renommiertesten Automobilhersteller der Welt passiert ist. Unter diesem Blickwinkel ist zumindest der anfängliche Verlauf der Krise zu sehen.

Generell war bei einem so gravierenden Problem auch vermutet worden, daß personelle Konsequenzen im Unternehmen gezogen würden. Dies ist jedoch nicht geschehen und wurde bereits am 29. Oktober 1997 bekannt gegeben. Trotz dieser Information gab es auch im Unternehmen bei einigen Akteuren ein gewisses Maß an Verunsicherung.

Aber nicht nur im Unternehmen gab es eine Verunsicherung, sondern auch die Kunden und Aktionäre waren besorgt. Denn die von Daimler-Benz nach außen kommunizierten Informationen besagten, daß die A-Klasse sicher sei, was jedoch in der Öffentlichkeit durch die in der Presse gezeigten Bilder nicht bestätigt wurde. Die Verunsicherung zeigte sich insofern, daß nach dem Kriseneintritt die Aktie vorübergehend 14 Prozent ihres Wertes verlor.

Interessant ist der Sachverhalt, daß die A-Klasse den Elch-Test auch ohne ESP erfolgreich absolvierte, wie dies vom TÜV am 29. Oktober 1997 auf der Pressekonferenz gezeigt wurde. Im Unternehmen war es aber von vornherein klar, daß dies als Argument gegenüber der Öffentlichkeit und den Medien nicht ausreichte. Deshalb wurde zusätzlich bekanntgegeben, daß ESP serienmäßig und kostenlos eingebaut wird.

Alle bisher ohne ESP hergestellten Fahrzeuge mußten damit umgerüstet werden. Für die Umrüstung der bis dahin gefertigten 18.000 Fahrzeuge wurden 1.000 Fachkräfte benötigt. Diese wurden aus ganz Europa zusammengezogen. Der Umbau wurde in einer logistischen Meisterleistung in drei Monaten an vier Standorten - in Kippenheim, Hambach, Rastatt und Turin - durchgeführt.

Nicht zu übersehen sind die Kosten, die mit den Verbesserungen an der A-Klasse und insbesondere dem serienmäßigen Einbau von ESP verbunden waren. Diese Kosten beliefen sich 1997/98 für das Unternehmen auf mindestens 300 Millionen DM. Mit dem Einbau des ESP ist aber zugleich ein neuer Standard in dieser Fahrzeugklasse geschaffen worden, der den Premiumbereich der Kompaktklasse neu definierte und damit auch Auswirkungen auf alle Wettbewerber hatte.

Es ist hervorzuheben, daß das Unternehmen die Lösung für das technische Problem bereits nach neun Tagen präsentierte. Doch damit war das Vertrauensproblem noch lange nicht gelöst: Das Vertrauen der Öffentlichkeit konnte erst durch eine offensive Kommunikationskampagne nach mehreren Wochen wiedergewonnen werden. Nach der Sitzung im Privathaus von Jürgen E. Schrempp wurde eine breit angelegte Kommunikation begonnen. Nach den Anfangsschwierigkeiten ist relativ schnell nicht nur auf der sachlichen, sondern auch auf der emotionalen und psychologischen Ebene kommuniziert worden. Allerdings brachte die erste Anzeige mit der Botschaft "Wir wollen die Diskussion um die Sicherheit der A-Klasse beenden. Endgültig." in den Fachkreisen eine teilweise andere Wirkung als beabsichtigt. Denn diese Anzeige wurde von Werbefachleuten als arrogant und überheblich bewertet und sei damit keine positive Botschaft in dieser Situation. Von der breiten Öffentlichkeit ist dies jedoch nicht in gleicher Weise empfunden und bewertet worden.

Der Fahrtest in Idiada/Spanien und die darauf folgende Anzeige brachten im Vergleich hierzu eine deutlich positivere Wirkung. Sie ist dadurch noch verstärkt worden, daß ein medienwirksamer Experte wie Niki Lauda hierin einbezogen wurde. Die Information über den bestandenen Elch-Test am 8. Dezember 1997 ist zwei Tage später kurz vor den Hauptnachrichten im Fernsehen gesendet worden, um eine hohe Kontakthäufigkeit und Aufmerksamkeit zu erreichen. In 180 Tageszeitungen war in Anzeigen auf diese Spots hingewiesen worden. Deren Erfolg wurde auch dadurch bestätigt, daß ab Mitte Dezember täglich wieder ca. 250 Bestellungen mit steigender Tendenz eingegangen waren. In ähnlicher Weise positiv wirkten die Anzeigen mit Boris Becker.

Interessant waren die Ergebnisse von Befragungen der Bevölkerung: Ende Oktober 1997 waren laut einer forsa-Umfrage 86 Prozent der Deutschen über den nicht bestandenen Elch-Test der A-Klasse informiert. Zwei Drittel davon glaubten, daß diese Krise eine negative Auswirkung auf das Image von Mercedes-Benz hat. Anfang Februar 1998 ergab eine Leser-Befragung der Zeitschrift "auto motor und sport", daß im Jahr 1997 das Sicherheitsimage der Marke Mercedes-Benz um nur einen Prozent-Punkt gesunken war, die Markensympathie aber um sechs Prozent-Punkte zugenommen hatte.

Der Markterfolg der A-Klasse läßt sich sowohl an den Zulassungszahlen für Deutschland als auch an vielen positiven Tests in der Presse erkennen. So war die A-Klasse 1998 - trotz des Auslieferungsstopps im Januar/Februar - bereits auf Platz 16 der Neuzulassungs-Tabelle in Deutschland und damit das einzige neue Fahrzeug unter den Top 20. Europaweit sind in diesem Zeitraum insgesamt fast 150.000 A-Klasse-Fahrzeuge verkauft worden.

Eine Studie von Infratest Burke, die im Auftrag des Verbandes der Automobilindustrie e.V. (VDA) 1998 durchgeführt wurde, ergab in einer ungestützten Befragung in der deutschen Bevölkerung, daß der Elch-Test inzwischen mit 49 Prozent den höchsten Bekanntheitsgrad von Verkehrssicherheitstests aufweist. In der gestützten Befragung kennen sogar 85 Prozent der deutschen Bevölkerung den Begriff "Elch-Test". Von diesen 85 Prozent sind 70 Prozent davon überzeugt, daß die deutsche Automobilindustrie das Problem "Elch-Test" gut oder sehr gut gelöst hat. Lediglich 13 Prozent der Befragten sind der Meinung, daß es weniger gut oder gar nicht gelöst worden ist. Nur 17 Prozent können oder wollen auf diese Frage keine Antwort geben.

Als weitere Auswirkung hatte die Krise dazu geführt, daß nicht nur das Wort "Elch-Test" weltweit bekannt wurde, sondern zugleich auch Elch-Witze und Cartoons entstanden sind und in den Medien kommuniziert wurden. Eine Konsequenz aus dem Krisenfall ist noch zu erwähnen: Der VDA hat den Elch-Test nicht zu einem Standardtest erklärt, da dieser nur schwer objektivierbar ist. Statt dessen wurde ein ähnlicher Ausweichtest als Standardtest aufgenommen, dessen Testverlauf konkret beschrieben wurde und dessen Testbedingungen genau festgelegt wurden.

Lessons learnt

Von der eingesetzten Task Force bei Daimler-Benz ist bereits nach kurzer Zeit eine Schlußfolgerung gezogen worden: Zunächst war das Problem der umgekippten A-Klasse als ein fast ausschließlich technisches Problem angesehen worden. Relativ schnell wurde aber erkannt, daß der Kommunikation mit den Zielgruppen und der Öffentlichkeit eine noch weit größere Bedeutung zukommt. Zunächst wurden 90 Prozent des Aufwandes der Lösung der technischen Probleme gewidmet und nur 10 Prozent für die Öffentlichkeitsarbeit aufgewendet. Nach Aussagen des Task Force-Leiters wäre eine Aufteilung von 30 Prozent für die Technik und 70 Prozent für die Kommunikation angemessen gewesen. In dieser Relation ist von der Task Force zum Schluß auch gearbeitet worden. Dies ist damit ein wichtiger Erfahrungswert für andere Krisenfälle: Der Anteil des Aufwandes für die Lösung der technischen Probleme darf nicht zu Lasten einer guten Kommunikation gehen.

Eng damit verbunden ist die Erkenntnis, daß die Krisenkommunikation besonders sorgfältig vorbereitet werden muß und daß in der Kommunikation mit den Medien "Buzz-Words", wie sie in den Aussagen des Pressesprechers PKW Wolfgang Inhester und des PKW-Vorstandsmitglieds Jürgen Hubbert verwendet wurden, zu vermeiden sind.

Von großer Bedeutung war, daß der Vorstand neben den sachlichen Steuerungs- und Repräsentationsfunktionen intern auch seine Aufgaben mit einer psychologischen Ausrichtung schnell wahrgenommen hatte. Jürgen E. Schrempp gab nicht nur schnell bekannt, daß keine personellen Konsequenzen gezogen würden, sondern sagte kurz nach dem Kriseneintritt: "Wir dürfen jetzt den Kopf nicht hängen lassen. Ich weiß, keiner unterschätzt diese Krise. Aber in jeder Krise steckt auch eine Chance. Wir müssen jetzt alle Kraft darauf verwenden, die Chance in dieser Krise zu finden. Ich weiß nicht welche, aber ich weiß, es gibt sie." Damit wollte er den am Krisenmanagement beteiligten Mitarbeitern in ihrem Engagement Mut machen und für die Krisenbewältigung bestärken.

Eine weitere Schlußfolgerung aus der Krise war für das Unternehmen, daß Krisenpläne für die Zukunft zu erarbeiten sind, die bei der A-Klassen-Krise fehlten. In diese Richtung ist eine Projektgruppe von Führungskräften im Rahmen des neunten Konzernseminars mit einer Analyse der Krise und ihrer Ursachen sowie der Erarbeitung von Vorschlägen für ein professionelles Krisenmanagement beauftragt worden. Pate dieses Teams war entsprechend der hohen Bedeutung, die die Unternehmensleitung dem Thema Krisenmanagement beimaß, das Vorstandsmitglied für die Konzernentwicklung und direkt geführte industrielle Beteiligungen. Die Ergebnisse wurden im Sommer 1998 dem Vorstand vorgestellt.

Ein weiterer Erfahrungswert ist besonders wichtig, nämlich daß umfangreiche und strenge Qualitätsprüfungen notwendig sind. Um dieses Prinzip noch früher in der Entwicklung, der Produktion und dem Vertrieb umsetzen zu können, sind sogenannte "Quality Gates" eingeführt worden. Die Besonderheit der Quality Gates liegt in der Zusammenfassung mehrerer Meilensteine einer bestimmten Strecke der Wertschöpfung zu einem "Qualitätstor". Sie sind so angelegt, daß definierte Qualitätsergebnisse bei einzelnen Entwicklungs- und Marktreife-Stufen des Produktes vorliegen müssen, um ein Quality Gate passieren zu können. Der Zielerreichungsgrad wird sehr plastisch in einer "Ampelschaltung" abgebildet. So kann der Vorstand sehr schnell den Qualitätsstand der einzelnen Entwicklungsprojekte nachvollziehen, ohne dabei in einzelne Details einsteigen zu müssen.

Um darüber hinaus gehende weitreichende Veränderungen zu institutionalisieren, ist Anfang 1999 ein permanenter Krisenstab eingesetzt worden, der sich aus höheren Führungskräften der Bereiche Konzernstrategie, Rechtsabteilung und Qualitätsmanagement zusammensetzt und vom Leiter der Unternehmenskommunikation geleitet wird.

Eine weitere Verbesserung stellt die im Bereich der Produktkommunikation PKW eingeführte Entwicklung von potentiellen Krisenszenarien zu jeder Neuproduktvorstellung dar. Dabei werden gemeinsam mit externen Experten alle denkbaren Fälle sowohl technischer als auch prozessualer Natur berücksichtigt und mit geeigneten Maßnahmen hinterlegt und abgesichert ("präventives Issue Management"). Eine wichtige Früherkennungsmaßnahme stellt das Medienmonitoring dar. Außerdem wurden auch Verbesserungen in der PR-Arbeit und Unternehmenskommunikation umgesetzt.

Zwei wesentliche Erkenntnisse sind durch die A-Klassen-Krise für das Unternehmen noch einmal bestätigt worden: Zum einen, daß ein bestehendes und gut funktionierendes Kommunikationsnetzwerk mit den Medien für die Bewältigung einer derartigen Krise sehr wichtig ist. Und zum anderen, daß eine enge Verzahnung der Krisenkommunikation mit dem Krisenmanagement erfolgsentscheidend für die Krisenbewältigung ist.

Die Bewertung

Der Krisenverlauf kann in fünf Phasen unterteilt werden:

  • Neben den beiden allgemeinen Instrumenten - Lagezentrum und funktionierendes Kommunikationsnetzwerk mit Medien - war keine nachhaltige Präventionsmaßnahme von Daimler-Benz durchgeführt worden.
  • Die fehlende Früherkennung und das nicht vorhandene Monitoring führten dazu, daß die zweite Phase "Frühwarnung" als nicht ausgeprägt bewertet wird.
  • Im Vergleich dazu war nach einem relativ schwachen Start mit der Krisenkommunikation die Kriseneindämmung insgesamt auf einem relativ hohem Niveau.
  • Recovery als Neustart wird aufgrund der referierten Maßnahmen noch etwas höher bewertet.
  • Die bisher eingeleiteten Maßnahmen als Lernen aus der Krise werden auf einem mittleren Niveau im Vergleich zu einer idealen Krisenvorsorge bewertet.

Die Fallstudie wurde - mit freundlicher Genehmigung der Hermann Luchterhand Verlag GmbH - der folgenden, sehr lesenswerten Publikation entnommen:

Armin Töpfer,
Plötzliche Unternehmenskrisen - Gefahr oder Chance?,
Grundlagen des Krisenmanagement, Praxisfälle,
Grundsätze zur Krisenvorsorge,
Verlag Luchterhand, Neuwied, Kriftel, 1999,
364 Seiten, ISBN 3-472-03800-4, DM 58.00

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Eine ausführliche Analyse der Ereignisse um die A-Klasse von Daimler-Benz enthält das folgende Buch vom gleichen Autor:

Armin Töpfer,
Die A-Klasse: Elchtest, Krisenmanagement, Kommunikationsstrategie,
Verlag Luchterhand, Neuwied, Kriftel, 1999,
265 Seiten, ISBN 3-472-03799-7, DM 48.00

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Autor

Prof. Dr. Armin Töpfer
Technische Universität Dresden
Fakultät Wirtschaftswissenschaften
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre,
Marktorientierte Unternehmensführung
Helmholtzstraße 10
D-01062 Dresden
Telefon: +49 (0)351 463 2187
Telefax: +49 (0)351 463 5237
Internet: www.tu-dresden.de/wwbwlmuf
E-Mail: atoepfer@rcs.urz.tu-dresden.de

Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
2. Jahrgang (1999), Ausgabe 10 (Oktober)


Vervielfältigung und Verbreitung - auch auszugsweise - nur mit ausdrücklicher
schriftlicher Genehmigung des Krisennavigator - Institut für Krisenforschung, Kiel.
© Krisennavigator 1998-2016. Alle Rechte vorbehalten.
Internet:
www.krisennavigator.de | E-Mail: poststelle@ifk-kiel.de

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Nicht bestandener "Elch-Test" der A-Klasse
von Daimler-Benz im Herbst 1997

von Prof. Dr. Armin Töpfer

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Im Oktober 1997 - kippte ein Fahrzeug vom Typ "A-Klasse" bei einem Test in Schweden auf sein Dach. Dieses Ereignis, das heute alle als (nicht bestandenen) "Elch-Test" bezeichnen, hielt das betroffene Unternehmen - die Daimler-Benz AG - viele Monate lang in Atem. Prof. Dr. Armin Töpfer von der Technischen Universität Dresden blickt zurück auf die ereignisreichen Wochen im Herbst 1997. Er erläutert Ursachen und Verlauf, Wirkungen und Lehren aus der Elch-Test"-Krise.

Die Situation

Am 21. Oktober 1997 ist ein Fahrzeug der A-Klasse, das damals jüngste Produkt der Daimler-Benz AG, in Schweden bei einem durch eine schwedische Automobil-Zeitschrift durchgeführten Ausweichtest umgekippt. Dieser Autotest fand drei Tage nach der Markteinführung der A-Klasse am 18. Oktober 1997 statt. Zu diesem Zeitpunkt befanden sich ein großer Teil des Vorstandes der Daimler-Benz AG sowie die Pressesprecher des Unternehmens auf der "Tokio Motor Show".

Vorausgegangen war diesem unerwarteten und schwerwiegenden Vorfall eine 18-monatige Einführungskampagne für das neue Produkt. Der Bekanntheitsgrad der A-Klasse war sehr hoch: 86 Prozent kannten laut einer Befragung des forsa-Instituts das neue Auto. Bei der "Werbetournee" der A-Klasse durch vierzehn deutsche und fünf europäische Städte, die den mehrdeutigen Namen "A-Motion-Tour" trug, waren über eine halbe Million Menschen mit dem neuen Produkt in Kontakt gekommen. Pro Tag gingen in dieser Zeit ca. 600 Vorbestellungen bei Daimler-Benz ein. Der Auftragsbestand betrug bei der Markteinführung der A-Klasse ca. 100.000 Fahrzeuge.

Durch die spektakuläre Bewerbung und den dadurch hohen Bekanntheitsgrad war die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit für die A-Klasse zum Zeitpunkt des schwedischen Tests sehr groß. Bis zu diesem Tag hatte die A-Klasse in allen Tests eine sehr positive Bewertung erhalten. Obwohl es das kleinste Fahrzeug war, das der Konzern bisher hergestellt hatte, wurden dem Auto die typischen Mercedes-Benz-Attribute Sicherheit, Zuverlässigkeit und Komfort zugeschrieben.

Die Nachricht der umgekippten A-Klasse traf den Vorstand und die Beteiligten im gesamten Unternehmen hart. Die Bilder der umgekippten A-Klasse gingen fast um die ganze Welt. Das für den PKW-Bereich zuständige Vorstandsmitglied Jürgen Hubbert formulierte es so: "Es hat uns kalt erwischt."

Der Vorstand ließ sich alle Berichte und Bilder nach Tokio übermitteln, um auf dieser Basis das konkrete Vorgehen zu beraten. Am 23. Oktober 1997 wurde von Daimler-Benz in Stuttgart ein Statement abgegeben, das die Vermutung beinhaltete, daß eine extreme Fahrsituation provoziert worden sei. Des weiteren wurde mitgeteilt, daß das Unternehmen sofort eine umfangreiche Analyse der Ursachen eingeleitet hatte. Völlig unvorhersehbar war das Ereignis für das Unternehmen allerdings nicht, denn am 23. September 1997 hatten bei einem ähnlichen Ausweichtest in Dänemark die inneren Räder einer A-Klasse bei einer Kurvenfahrt mit 55 km/h abgehoben.

In der Woche nach dem Kriseneintritt war für die Öffentlichkeit und die Presse nicht erkennbar, daß das Unternehmen konkrete Maßnahmen zur Beseitigung des Problems einleitete. Intern ist am 26. Oktober 1997 eine 10-köpfige Task Force gebildet worden, die sich intensiv jeden Tag um Maßnahmen zur Beseitigung der Probleme kümmerte. Der Task Force gehörten Experten unterschiedlicher Unternehmensbereiche an, so den Bereichen Entwicklung, Materialeinkauf, Vertrieb, Produktion, Controlling und Kommunikation. Das Team war organisatorisch direkt dem PKW-Vorstandsmitglied Jürgen Hubbert zugeordnet. Es arbeitete auch örtlich direkt in seinem Besprechungszimmer, um bei Bedarf sofort eine schnelle Entscheidung und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen sicherzustellen. Mehrere hundert interne Experten unterstützten die Arbeit der Task Force. Sie hatte zur Aufgabe, möglichst schnell umfassende Lösungen der aufgetretenen Probleme zu erarbeiten. Die Meetings begannen jeden Abend - nach dem täglichen operativen Geschäft jedes Task Force-Mitglieds - um 19.00 Uhr und dauerten nicht selten bis nachts um 3.00 Uhr.

Am 27. Oktober 1997 erhielt das Unternehmen die Information, daß die A-Klasse den "Großen Österreichischen Automobilpreis in Gold" verliehen bekommen würde. In dieser Situation war dies für das Unternehmen und das neue Produkt eine wichtige, positive Bestätigung.

Am 29. Oktober 1997 fand eine Pressekonferenz statt. Dort wurde von Daimler-Benz ein Video mit vom TÜV durchgeführten Tests gezeigt, in denen die A-Klasse den Elch-Test mit 78 km/h bestanden hatte. Zugleich wurde die Information an die Presse gegeben, daß die Fahrdynamik der A-Klasse verbessert werde, indem zunächst das Reifenfabrikat ausgetauscht wird, da die Reifen einen wesentlichen Einfluß auf die mangelnde Fahrstabilität hatten. Zusätzlich würden alle Fahrzeuge in Zukunft serienmäßig mit dem "Elektronischen Stabilitätsprogramm" (ESP) ausgerüstet, einer computergesteuerten Einrichtung, die sensorgestützt Bremsimpulse an verschiedenen Rädern bei gefährlichen Situationen auslöst und damit das Fahrzeug stabilisiert. Diese angekündigten Maßnahmen fanden jedoch bei der Presse und in der Öffentlichkeit nicht die gewünschte breite und positive Resonanz.

Für die Öffentlichkeit trat Jürgen E. Schrempp, der Vorstandsvorsitzende der Daimler-Benz AG, bis dahin weitgehend nicht in Erscheinung. Obwohl er in alle Aktivitäten intern einbezogen war, erschien die gemeinsame Fristsetzung der zuständigen Vorstandsmitglieder von 14 Tagen, um das A-Klasse-Problem technisch zu lösen, für einen Teil der Presse wie eine Vorgabe des Vorstandsvorsitzenden. Am 31. Oktober 1997 berichtete das Magazin "Stern", daß die A-Klasse zur Chefsache gemacht worden ist.

Hinter den Kulissen sind von der Task Force und den Experten des Unternehmens fieberhaft Verbesserungsmaßnahmen in kurzer Zeit entwickelt und umgesetzt worden. Am 9. November 1997 fand mit einem kleinen Kreis von Vertrauten eine Krisensitzung im Privathaus von Jürgen E. Schrempp statt. Im Zentrum dieser Sitzung standen zwei Themen: Das erste Thema beschäftigte sich mit der Frage, ob ein Auslieferungsstopp der A-Klasse verhängt werden sollte. Für die Öffentlichkeit würde sich diese Maßnahme als eine nachvollziehbare und gravierende Konsequenz darstellen und wäre damit in der vorherrschenden kritischen Situation einfach und klar zu kommunizieren gewesen. Ein Auslieferungsstopp machte aber nur Sinn, wenn zugleich auch der Zeitpunkt der Wiederauslieferung angekündigt werden würde. Daß die Wiederauslieferung nach ca. 12 Wochen wieder aufgenommen werden könnte, wurde von der Task Force und den Experten im Unternehmen als Lösung erarbeitet. Das zweite Thema der Besprechung war das Vorgehen bezüglich der Kommunikation der Verbesserungsmaßnahmen. Eine besondere Rolle spielten dabei die Motive der für Zeitungen vorgesehenen Anzeigen.

Am Folgetag, dem 10. November 1997, sind die geplanten Maßnahmen und mögliche Alternativen zur Verbesserung der A-Klasse einigen internen Experten und externen Spezialisten vorgestellt worden, die als eine Art "Sounding Board" fungierten. In einem derartigen "Sounding Board" werden die verschiedenen Aspekte der möglichen Alternativen für eine Problemlösung von den Teilnehmern diskutiert. Diese Diskussion dient dann als eine weitere Entscheidungsgrundlage für den Vorstand.

"Wir haben die Lösung" wurde der Presse am 11. November 1997 mitgeteilt. Verbunden mit der Lösung der technischen Probleme der A-Klasse war die Verkündung des Auslieferungsstopps mit der gleichzeitigen Ankündigung der Wiederauslieferung der A-Klasse in 12 Wochen. Jürgen E. Schrempp formulierte es so: "Wir wollen kein Fahrzeug ausliefern, von dem wir heute wissen, daß wir es noch besser bauen können".

Unmittelbar danach wurde eine umfassende Kommunikation begonnen: Zu ihr gehörten Presseerklärungen, Interviews mit dem Vorstandsvorsitzenden, Internet-News, Briefe an die Mitarbeiter sowie an die Kunden. Die Kommunikation mit den größten Shareholdern wurde gesondert geführt. Den Auslieferungsstopp kündigte Jürgen E. Schrempp selbst über verschiedene Medien an. Über diese Kontakte wurden insgesamt ca. 45 Millionen Menschen in Deutschland erreicht.

Zusätzlich wurde eine Serie von vier Anzeigen nach dem Auslieferungsstopp geschaltet. Die erste Anzeige erschien am 12. November 1997 und hatte die Botschaft "Wir wollen die Diskussion um die Sicherheit der A-Klasse beenden. Endgültig". Am 14. November 1997 folgte das zweite Anzeigenmotiv, welches die Verleihung des "Goldenen Lenkrads" zum Gegenstand hatte, mit dem die A-Klasse am 12. November 1997 ausgezeichnet worden war. Diese von "Bild am Sonntag" verliehene prestigeträchtige Auszeichnung war eine weitere wichtige Bestätigung für das Unternehmen und das neue Produkt. Der Slogan des Motivs lautete: "Der Weg zum Goldenen Lenkrad war für die A-Klasse kein Zuckerschlecken".

Am 8. Dezember 1997 wurden Fahrtests in Idiada/Spanien mit Automobil-Experten und -Journalisten durchgeführt, um die Fahrsicherheit der verbesserten A-Klasse zu demonstrieren. Daraufhin folgte die dritte Anzeige am 10. Dezember 1997. Die Botschaft lautete: "A-Klasse hat Elch-Test sicher bestanden. Wir haben dazugelernt". Das vierte Motiv mit dem Titel "Das tut ESP" wurde am 15. Dezember 1997 geschaltet. Es beschrieb im Detail die Wirkungen des ESP, um der Flut von Kundenanfragen zum ESP, die bei Daimler-Benz einging, zu begegnen.

Als weitere, breit angelegte Kommunikationsmaßnahme wurde in der Zeit vom 19. bis 30. Januar 1998 ein Fahrworkshop zum Thema "Real Life Safety" mit 450 Journalisten durchgeführt. Am 26. Februar 1998 begann die Wiederauslieferung der A-Klasse. Parallel dazu wurden in der Zeit vom 24. Februar bis 16. März 1998 Anzeigen mit dem Tennis-Idol Boris Becker geschaltet. Die Botschaften lauteten: "Stark ist, wer keine Fehler macht. Stärker, wer aus seinen Fehlern lernt". Und: "Ich habe aus meinen Rückschlägen oft mehr gelernt als aus meinen Erfolgen. - Die A-Klasse ist wieder da".

Die Ursachen

Der Ausweichtest, der bis dahin ausschließlich in Schweden durchgeführt und unter der Bezeichnung "Elch-Test" nach diesem Vorfall bekannt wurde, ist ein nicht standardisierter und nicht objektivierbarer Fahrtest. Bei diesem Test wird ein doppelter Fahrspurwechsel oder ein Ausweichmanöver mit ca. 65 km/h auf einer Strecke von ungefähr 50 Metern, ohne zu bremsen, durchgeführt.

Bei einem derartigen Fahrmanöver zeigte die A-Klasse offensichtlich Schwächen. Die anschließend von Daimler-Benz durchgeführten Tests zeigten, daß bestimmte Bereifungsfabrikate nicht optimal waren, was einen sofortigen Wechsel der betreffenden Reifentypen nach sich zog. Später stellte sich außerdem heraus, daß auch die Fahrwerksabstimmung und der zu hohe Schwerpunkt des Fahrzeuges verändert werden mußten.

Die Frage, ob die Technologie des Autos und die Fahreigenschaften ausreichend waren, hätte bereits nach dem Vorfall am 23. September 1997 bei den Problemen im Rahmen des Ausweichtests in Dänemark gestellt werden können. Allerdings sind sofort der Mercedes-Benz-Pressesprecher PKW sowie Fahrzeugexperten angereist, um den Vorfall zu untersuchen. Die Ursachen des nicht bestandenen Tests konnten aber in einem neuen Test nicht noch einmal nachvollzogen werden.

Generell stellt sich nach einem Kriseneintritt die Frage, ob die interne Kommunikation und Abstimmung während der Entwicklungszeit ausreichend gut gewesen sind, um mögliche Anzeichen einer Produktschwäche frühzeitig zu erkennen und zu beheben. Als weitere Frage ist in der Presse aufgeworfen worden, ob die kurze Entwicklungszeit des Fahrzeugs und die zum Teil per Computersimulation durchgeführten Fahrtests eine Ursache für die Schwächen der A-Klasse waren. Denn zum einen sei die Anzahl von Tests dann vielleicht zu gering gewesen, und zum anderen sei bei simulierten Fahrtests nicht immer eine ausreichende Realitätsnähe gegeben.

Neben diesen sachlich-technischen Ursachen für die Krise war durch kommunikative Defizite aus Sicht der Medien am Anfang die Krise verschärft worden. Denn detaillierte Informationen sind vom Unternehmen erst relativ spät an die Presse gegeben worden. Der Grund dafür lag darin, daß Daimler-Benz zuerst Verbesserungsmaßnahmen zur Beseitigung der Schwächen entwickeln wollte. Dies ist sachlich zwar verständlich, unter Kommunikationsgesichtspunkten besteht aber die Gefahr, daß in der Zwischenzeit ein "Kommunikations-Vakuum" entsteht, das die Presse dann mit Vermutungen, Schlußfolgerungen oder Gerüchten auffüllt.

Anfangs war unterschätzt worden, daß es sich bei diesem Vorfall nur zu Beginn und nur begrenzt um ein ausschließlich technisches Problem handelte. Vielmehr wurde die Krise sehr schnell zu einem Vertrauensproblem. Unter diesem Blickwinkel waren dann viele Maßnahmen erst relativ spät eingeleitet, zumindest aber zu spät kommuniziert worden. Hinzu kam, daß Aussagen von zwei Unternehmensvertretern abweichend vom tatsächlichen Wortlaut in der Presse berichtet wurden. Zum einen erklärte der Pressesprecher PKW, Wolfgang Inhester, in Tokio direkt nach dem Bekanntwerden des nicht bestandenen Elch-Tests: "Wir wissen leider noch keine Einzelheiten. Ein Vorstand kann nicht ein Statement geben, nur weil irgendwo auf der Welt ein Auto umgefallen ist. Dann müßten wir täglich zig Kommentare dazu abgeben. Sobald wir mehr wissen, werden wir den Vorfall gerne kommentieren." Dieser Satz wurde von der Presse folgendermaßen wiedergegeben: "Der Vorstand hält es nicht für nötig, ein offizielles Statement abzugeben, nur weil irgendwo ein Auto umgekippt ist." Die folgende Äußerung von Jürgen Hubbert war ebenfalls von der Presse modifiziert worden: "Aufgrund der Daten, die ich im Moment zur Verfügung habe, eine so weitreichende Entscheidung zu treffen, die Produktion in Rastatt stillzulegen, wäre hirnrissig." Anstelle dieser Aussage wurde der Satz gedruckt: "Zu denken, wir würden unseren Kunden ein unsicheres Fahrzeug anbieten - das ist hirnrissig."

Die erste Pressekonferenz fand erst acht Tage nach dem nicht bestandenen Elch-Test statt, nämlich am 29. Oktober 1997. Durch diese am Anfang relativ lange Phase einer nicht aktiven Kommunikation mit der Öffentlichkeit und den Medien wurde der Eindruck erweckt, daß das Unternehmen sich nicht angemessen mit dem aufgetretenen Problem befaßt. Als zentrale Botschaft erwartet die Öffentlichkeit in dieser Phase "We care", also die Aussage und Gewißheit, daß das Unternehmen sich nachhaltig und ernsthaft um das Problem und seine Lösung kümmert. Damit verbunden wäre die Aussage zu treffen gewesen, daß eine lückenlose und nachhaltige Aufklärung betrieben und gegebenenfalls auch ein Gremium von in der Öffentlichkeit angesehenen Experten hiermit beauftragt wird.

Die Wirkungen

Es steht außer Frage, daß nach der Meldung über den nicht bestandenen Elch-Test für einen Teil der Öffentlichkeit weniger die sachliche Information im Zentrum stand, sondern vielmehr ein gewisses Maß an Schadenfreude aufkam, da dieses technische Problem einem der renommiertesten Automobilhersteller der Welt passiert ist. Unter diesem Blickwinkel ist zumindest der anfängliche Verlauf der Krise zu sehen.

Generell war bei einem so gravierenden Problem auch vermutet worden, daß personelle Konsequenzen im Unternehmen gezogen würden. Dies ist jedoch nicht geschehen und wurde bereits am 29. Oktober 1997 bekannt gegeben. Trotz dieser Information gab es auch im Unternehmen bei einigen Akteuren ein gewisses Maß an Verunsicherung.

Aber nicht nur im Unternehmen gab es eine Verunsicherung, sondern auch die Kunden und Aktionäre waren besorgt. Denn die von Daimler-Benz nach außen kommunizierten Informationen besagten, daß die A-Klasse sicher sei, was jedoch in der Öffentlichkeit durch die in der Presse gezeigten Bilder nicht bestätigt wurde. Die Verunsicherung zeigte sich insofern, daß nach dem Kriseneintritt die Aktie vorübergehend 14 Prozent ihres Wertes verlor.

Interessant ist der Sachverhalt, daß die A-Klasse den Elch-Test auch ohne ESP erfolgreich absolvierte, wie dies vom TÜV am 29. Oktober 1997 auf der Pressekonferenz gezeigt wurde. Im Unternehmen war es aber von vornherein klar, daß dies als Argument gegenüber der Öffentlichkeit und den Medien nicht ausreichte. Deshalb wurde zusätzlich bekanntgegeben, daß ESP serienmäßig und kostenlos eingebaut wird.

Alle bisher ohne ESP hergestellten Fahrzeuge mußten damit umgerüstet werden. Für die Umrüstung der bis dahin gefertigten 18.000 Fahrzeuge wurden 1.000 Fachkräfte benötigt. Diese wurden aus ganz Europa zusammengezogen. Der Umbau wurde in einer logistischen Meisterleistung in drei Monaten an vier Standorten - in Kippenheim, Hambach, Rastatt und Turin - durchgeführt.

Nicht zu übersehen sind die Kosten, die mit den Verbesserungen an der A-Klasse und insbesondere dem serienmäßigen Einbau von ESP verbunden waren. Diese Kosten beliefen sich 1997/98 für das Unternehmen auf mindestens 300 Millionen DM. Mit dem Einbau des ESP ist aber zugleich ein neuer Standard in dieser Fahrzeugklasse geschaffen worden, der den Premiumbereich der Kompaktklasse neu definierte und damit auch Auswirkungen auf alle Wettbewerber hatte.

Es ist hervorzuheben, daß das Unternehmen die Lösung für das technische Problem bereits nach neun Tagen präsentierte. Doch damit war das Vertrauensproblem noch lange nicht gelöst: Das Vertrauen der Öffentlichkeit konnte erst durch eine offensive Kommunikationskampagne nach mehreren Wochen wiedergewonnen werden. Nach der Sitzung im Privathaus von Jürgen E. Schrempp wurde eine breit angelegte Kommunikation begonnen. Nach den Anfangsschwierigkeiten ist relativ schnell nicht nur auf der sachlichen, sondern auch auf der emotionalen und psychologischen Ebene kommuniziert worden. Allerdings brachte die erste Anzeige mit der Botschaft "Wir wollen die Diskussion um die Sicherheit der A-Klasse beenden. Endgültig." in den Fachkreisen eine teilweise andere Wirkung als beabsichtigt. Denn diese Anzeige wurde von Werbefachleuten als arrogant und überheblich bewertet und sei damit keine positive Botschaft in dieser Situation. Von der breiten Öffentlichkeit ist dies jedoch nicht in gleicher Weise empfunden und bewertet worden.

Der Fahrtest in Idiada/Spanien und die darauf folgende Anzeige brachten im Vergleich hierzu eine deutlich positivere Wirkung. Sie ist dadurch noch verstärkt worden, daß ein medienwirksamer Experte wie Niki Lauda hierin einbezogen wurde. Die Information über den bestandenen Elch-Test am 8. Dezember 1997 ist zwei Tage später kurz vor den Hauptnachrichten im Fernsehen gesendet worden, um eine hohe Kontakthäufigkeit und Aufmerksamkeit zu erreichen. In 180 Tageszeitungen war in Anzeigen auf diese Spots hingewiesen worden. Deren Erfolg wurde auch dadurch bestätigt, daß ab Mitte Dezember täglich wieder ca. 250 Bestellungen mit steigender Tendenz eingegangen waren. In ähnlicher Weise positiv wirkten die Anzeigen mit Boris Becker.

Interessant waren die Ergebnisse von Befragungen der Bevölkerung: Ende Oktober 1997 waren laut einer forsa-Umfrage 86 Prozent der Deutschen über den nicht bestandenen Elch-Test der A-Klasse informiert. Zwei Drittel davon glaubten, daß diese Krise eine negative Auswirkung auf das Image von Mercedes-Benz hat. Anfang Februar 1998 ergab eine Leser-Befragung der Zeitschrift "auto motor und sport", daß im Jahr 1997 das Sicherheitsimage der Marke Mercedes-Benz um nur einen Prozent-Punkt gesunken war, die Markensympathie aber um sechs Prozent-Punkte zugenommen hatte.

Der Markterfolg der A-Klasse läßt sich sowohl an den Zulassungszahlen für Deutschland als auch an vielen positiven Tests in der Presse erkennen. So war die A-Klasse 1998 - trotz des Auslieferungsstopps im Januar/Februar - bereits auf Platz 16 der Neuzulassungs-Tabelle in Deutschland und damit das einzige neue Fahrzeug unter den Top 20. Europaweit sind in diesem Zeitraum insgesamt fast 150.000 A-Klasse-Fahrzeuge verkauft worden.

Eine Studie von Infratest Burke, die im Auftrag des Verbandes der Automobilindustrie e.V. (VDA) 1998 durchgeführt wurde, ergab in einer ungestützten Befragung in der deutschen Bevölkerung, daß der Elch-Test inzwischen mit 49 Prozent den höchsten Bekanntheitsgrad von Verkehrssicherheitstests aufweist. In der gestützten Befragung kennen sogar 85 Prozent der deutschen Bevölkerung den Begriff "Elch-Test". Von diesen 85 Prozent sind 70 Prozent davon überzeugt, daß die deutsche Automobilindustrie das Problem "Elch-Test" gut oder sehr gut gelöst hat. Lediglich 13 Prozent der Befragten sind der Meinung, daß es weniger gut oder gar nicht gelöst worden ist. Nur 17 Prozent können oder wollen auf diese Frage keine Antwort geben.

Als weitere Auswirkung hatte die Krise dazu geführt, daß nicht nur das Wort "Elch-Test" weltweit bekannt wurde, sondern zugleich auch Elch-Witze und Cartoons entstanden sind und in den Medien kommuniziert wurden. Eine Konsequenz aus dem Krisenfall ist noch zu erwähnen: Der VDA hat den Elch-Test nicht zu einem Standardtest erklärt, da dieser nur schwer objektivierbar ist. Statt dessen wurde ein ähnlicher Ausweichtest als Standardtest aufgenommen, dessen Testverlauf konkret beschrieben wurde und dessen Testbedingungen genau festgelegt wurden.

Lessons learnt

Von der eingesetzten Task Force bei Daimler-Benz ist bereits nach kurzer Zeit eine Schlußfolgerung gezogen worden: Zunächst war das Problem der umgekippten A-Klasse als ein fast ausschließlich technisches Problem angesehen worden. Relativ schnell wurde aber erkannt, daß der Kommunikation mit den Zielgruppen und der Öffentlichkeit eine noch weit größere Bedeutung zukommt. Zunächst wurden 90 Prozent des Aufwandes der Lösung der technischen Probleme gewidmet und nur 10 Prozent für die Öffentlichkeitsarbeit aufgewendet. Nach Aussagen des Task Force-Leiters wäre eine Aufteilung von 30 Prozent für die Technik und 70 Prozent für die Kommunikation angemessen gewesen. In dieser Relation ist von der Task Force zum Schluß auch gearbeitet worden. Dies ist damit ein wichtiger Erfahrungswert für andere Krisenfälle: Der Anteil des Aufwandes für die Lösung der technischen Probleme darf nicht zu Lasten einer guten Kommunikation gehen.

Eng damit verbunden ist die Erkenntnis, daß die Krisenkommunikation besonders sorgfältig vorbereitet werden muß und daß in der Kommunikation mit den Medien "Buzz-Words", wie sie in den Aussagen des Pressesprechers PKW Wolfgang Inhester und des PKW-Vorstandsmitglieds Jürgen Hubbert verwendet wurden, zu vermeiden sind.

Von großer Bedeutung war, daß der Vorstand neben den sachlichen Steuerungs- und Repräsentationsfunktionen intern auch seine Aufgaben mit einer psychologischen Ausrichtung schnell wahrgenommen hatte. Jürgen E. Schrempp gab nicht nur schnell bekannt, daß keine personellen Konsequenzen gezogen würden, sondern sagte kurz nach dem Kriseneintritt: "Wir dürfen jetzt den Kopf nicht hängen lassen. Ich weiß, keiner unterschätzt diese Krise. Aber in jeder Krise steckt auch eine Chance. Wir müssen jetzt alle Kraft darauf verwenden, die Chance in dieser Krise zu finden. Ich weiß nicht welche, aber ich weiß, es gibt sie." Damit wollte er den am Krisenmanagement beteiligten Mitarbeitern in ihrem Engagement Mut machen und für die Krisenbewältigung bestärken.

Eine weitere Schlußfolgerung aus der Krise war für das Unternehmen, daß Krisenpläne für die Zukunft zu erarbeiten sind, die bei der A-Klassen-Krise fehlten. In diese Richtung ist eine Projektgruppe von Führungskräften im Rahmen des neunten Konzernseminars mit einer Analyse der Krise und ihrer Ursachen sowie der Erarbeitung von Vorschlägen für ein professionelles Krisenmanagement beauftragt worden. Pate dieses Teams war entsprechend der hohen Bedeutung, die die Unternehmensleitung dem Thema Krisenmanagement beimaß, das Vorstandsmitglied für die Konzernentwicklung und direkt geführte industrielle Beteiligungen. Die Ergebnisse wurden im Sommer 1998 dem Vorstand vorgestellt.

Ein weiterer Erfahrungswert ist besonders wichtig, nämlich daß umfangreiche und strenge Qualitätsprüfungen notwendig sind. Um dieses Prinzip noch früher in der Entwicklung, der Produktion und dem Vertrieb umsetzen zu können, sind sogenannte "Quality Gates" eingeführt worden. Die Besonderheit der Quality Gates liegt in der Zusammenfassung mehrerer Meilensteine einer bestimmten Strecke der Wertschöpfung zu einem "Qualitätstor". Sie sind so angelegt, daß definierte Qualitätsergebnisse bei einzelnen Entwicklungs- und Marktreife-Stufen des Produktes vorliegen müssen, um ein Quality Gate passieren zu können. Der Zielerreichungsgrad wird sehr plastisch in einer "Ampelschaltung" abgebildet. So kann der Vorstand sehr schnell den Qualitätsstand der einzelnen Entwicklungsprojekte nachvollziehen, ohne dabei in einzelne Details einsteigen zu müssen.

Um darüber hinaus gehende weitreichende Veränderungen zu institutionalisieren, ist Anfang 1999 ein permanenter Krisenstab eingesetzt worden, der sich aus höheren Führungskräften der Bereiche Konzernstrategie, Rechtsabteilung und Qualitätsmanagement zusammensetzt und vom Leiter der Unternehmenskommunikation geleitet wird.

Eine weitere Verbesserung stellt die im Bereich der Produktkommunikation PKW eingeführte Entwicklung von potentiellen Krisenszenarien zu jeder Neuproduktvorstellung dar. Dabei werden gemeinsam mit externen Experten alle denkbaren Fälle sowohl technischer als auch prozessualer Natur berücksichtigt und mit geeigneten Maßnahmen hinterlegt und abgesichert ("präventives Issue Management"). Eine wichtige Früherkennungsmaßnahme stellt das Medienmonitoring dar. Außerdem wurden auch Verbesserungen in der PR-Arbeit und Unternehmenskommunikation umgesetzt.

Zwei wesentliche Erkenntnisse sind durch die A-Klassen-Krise für das Unternehmen noch einmal bestätigt worden: Zum einen, daß ein bestehendes und gut funktionierendes Kommunikationsnetzwerk mit den Medien für die Bewältigung einer derartigen Krise sehr wichtig ist. Und zum anderen, daß eine enge Verzahnung der Krisenkommunikation mit dem Krisenmanagement erfolgsentscheidend für die Krisenbewältigung ist.

Die Bewertung

Der Krisenverlauf kann in fünf Phasen unterteilt werden:

Die Fallstudie wurde - mit freundlicher Genehmigung der Hermann Luchterhand Verlag GmbH - der folgenden, sehr lesenswerten Publikation entnommen:

Armin Töpfer,
Plötzliche Unternehmenskrisen - Gefahr oder Chance?,
Grundlagen des Krisenmanagement, Praxisfälle,
Grundsätze zur Krisenvorsorge,
Verlag Luchterhand, Neuwied, Kriftel, 1999,
364 Seiten, ISBN 3-472-03800-4, DM 58.00

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Eine ausführliche Analyse der Ereignisse um die A-Klasse von Daimler-Benz enthält das folgende Buch vom gleichen Autor:

Armin Töpfer,
Die A-Klasse: Elchtest, Krisenmanagement, Kommunikationsstrategie,
Verlag Luchterhand, Neuwied, Kriftel, 1999,
265 Seiten, ISBN 3-472-03799-7, DM 48.00

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Autor

Prof. Dr. Armin Töpfer
Technische Universität Dresden
Fakultät Wirtschaftswissenschaften
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre,
Marktorientierte Unternehmensführung
Helmholtzstraße 10
D-01062 Dresden
Telefon: +49 (0)351 463 2187
Telefax: +49 (0)351 463 5237
Internet: www.tu-dresden.de/wwbwlmuf
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Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
2. Jahrgang (1999), Ausgabe 10 (Oktober)

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Letzte Aktualisierung: Dienstag, 28. Juni 2016

       

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