Ein "Spin-Off" der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel.
19. Jahrgang (2016) - Ausgabe 9 (September) - ISSN 1619-2389
 

Die Liquiditätskrise der
Metallgesellschaft AG im Herbst 1993

von Kirsten Schwinn

Überblick 

Im Herbst 1993 geriet die Metallgesellschaft AG in eine schwere Unternehmenskrise. Riskante Öltermingeschäfte brachten das Traditionsunternehmen aus Frankfurt am Main an den Rand des Ruins. Mittlerweile hat der Konzern wieder ruhiges Fahrwasser erreicht und steuert konsequent auf Erfolgskurs. Kirsten Schwinn blickt zurück auf die Liquiditätskrise der Metallgesellschaft im Winter 1993/94 und portraitiert den Vorstandsvorsitzenden und Krisenmanager Dr. Karl Josef ("Kajo") Neukirchen.

Metallgesellschaft:
Ein Traditionsunternehmen in der Krise 

Die Metallgesellschaft ist ein Konzern, der sich heute weltoffen präsentiert. Das Unternehmen wurde 1881 von Wilhelm Merton gegründet und bis zum Ersten Weltkrieg zu einem Konzern mit den Schwerpunkten Bergbau und Rohstoffhandel ausgebaut. Heute ist die Metallgesellschaft eine Aktiengesellschaft mit Sitz in Frankfurt am Main. Sie aggiert als international tätiger Konzern mit rund 26.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von über 21 Milliarden Mark (jeweils 1998). Dieses Unternehmen geriet im Herbst 1993 in eine existenzbedrohende Unternehmenskrise, die jedoch erfolgreich bewältigt werden konnte. Der Krisenverlauf wird im folgenden dargestellt.

Potentielle Krisenphase:
Die Metallgesellschaft als "Gemischtwarenladen"

Das Unternehmen ist Ende 1993 mit 746 Firmen in zwölf Geschäftsfeldern tätig. Hauptaktionäre sind die Deutsche Bank und die Dresdner Bank. Der Deutsche Bank-Manager Ronaldo Schmitz ist seit März 1993 Aufsichtsratsvorsitzender der Metallgesellschaft. Unter seinem Kontrahenten, dem Vorstandsvorsitzenden Heinz Schimmelbusch, soll die Metallgesellschaft zum größten Anbieter von Umwelttechnik in Deutschland ausgebaut werden, um die Rohstoffe von ihrer Entdeckung und Förderung über die Weiterverarbeitung bis hin zu ihrem Recycling begleiten zu können. Der Börsenwert des Unternehmens lag Mitte November 1993 bei 3,7 Milliarden Mark - eine Kennzahl, an der im folgenden die weitere Entwicklung der Metallgesellschaft im Krisenverlauf dokumentiert wird.

Latente Krisenphase:
Liquiditätsverzehrende Öltermingeschäfte

Obwohl der Jahresabschluß 1993 keine Verluste ausweist, werden erste Krisensignale erkennbar.

  • Erstens konnte dieses Ergebnis nur durch die Ausschöpfung aller "legalen Hilfsmittel der kreativen Buchführung" erreicht werden. So hat Schimmelbusch beispielsweise seit Anfang der 90er Jahre Unternehmenswerte für 1,4 Milliarden Mark veräußert. 
  • Zweitens drückt sich der Machtkampf zwischen dem Aufsichtsratsvorsitzenden Schmitz und dem Vorstandsvorsitzenden Schimmelbusch auch darin aus, daß der Fünf-Jahres-Vertrag von Schimmelbusch erst nach langem Zögern des Aufsichtsrates am 19. November 1993 verlängert wird.
  • Drittens versucht die MGRM, eine New Yorker Tochter der Metallgesellschaft seit Anfang 1992 mit aller Macht, den amerikanischen Rohölmarkt zu erobern und unternimmt zu diesem Zweck zahlungsintensive Öltermingeschäfte.

Exkurs:
Öltermingeschäfte der MGRM

Die MGRM nimmt ihren Kunden - beispielsweise Großhändlern und Tankstellenketten - das Preisrisiko ab, indem sie ihnen langfristige Verträge für einen fixen Ölpreis mit garantierter Qualitätskonstanz anbietet. Durch diese für das Unternehmen sehr risikoreichen sogenannten "Firm-Fixed-Verträge" und "Firm-Flexible-Verträge" gerät die MGRM später in Zahlungsschwierigkeiten.

  • Bei den "Firm-Fixed-Verträgen" handelt es sich um Verträge über eine festgelegte Gesamtmenge Öl mit einer festen Laufzeit (fünf oder zehn Jahre) zu einem festen Preis. Der Kunde hat dabei zu fest vereinbarten Zeitpunkten fest vereinbarte Teilmengen abzunehmen. 
  • Nach einer Marktsättigung Mitte 1993 bietet die MGRM verstärkt auch "Firm-Flexible-Verträge" an. Diese sind für den Kunden noch vorteilhafter, da hier die Abnahmepflicht des Kunden nach Zeitpunkt und Menge der Abnahme gelockert ist.

Zur Absicherung dieser langfristigen Verträge schloß die MGRM unter anderem börsennotierte, kurzfristige Terminkontrakte an der New Yorker Warenterminbörse (NYMEX) ab. Diese Absicherungsgeschäfte werden als "Hedge-Strategie" bezeichnet. Da bei der Glattstellung eines Termingeschäftes ein Gewinn oder Verlust entsteht - also durch die eine oder andere Vertragsseite die Kaufpreisdifferenz auszugleichen ist - verlangt die NYMEX bei Vertragsabschluß eine erste Sicherheitsleistung ("Initial Margin") in Höhe von 3 % des Vertragskaufpreises. Am Ende jedes Handelstages verrechnet die Börse die Gewinne und Verluste, so daß bei entstandenen Verlusten diese erste Marge mit der Verlusthöhe verrechnet wird. Übersteigen die Verluste 25 % oder mehr der "Initial Margin", muß der Vertragspartner einen Nachschuß ("Variation Margin") leisten. Diese Nachschußverpflichtung beläuft sich auf die volle Höhe des täglichen Verlustes.

Akute Krisenphase:
Der "Contango-Markt" treibt die Metallgesellschaft
an den Rand der Illiquidität

Die New Yorker MGRM muß im Herbst 1993 für rund zwei Milliarden US-Dollar Rohöl auf den Terminmärkten zu Preisen zwischen 16 und 18 Dollar pro Barrel abnehmen, obwohl der Ölpreis überraschend auf unter 15 Dollar pro Barrel gefallen ist. Diese überaus ungewöhnliche Marktsituation wird von Branchenkennern als "Contango-Situation" bezeichnet. Ein derartig überteuertes Öl können die Kunden der Metallgesellschaft jedoch nicht abnehmen, ohne ihre eigene Existenz zu gefährden. Die Metallgesellschaft hingegen muß ihrer Nachschußverpflichtung gegenüber der New Yorker Warenterminbörse (NYMEX) nachkommen - und das täglich. Damit wird das Liquiditätsproblem der Metallgesellschaft akut. Ein ganzes Bündel von Maßnahmen zur Krisenbewältigung wird eingeleitet:

  • Aus Florenz wird die international renommierte Ölhandelsexpertin Nancy Kropp eingeflogen. Sie soll möglichst viele Milliarden-Öl-Lieferkontrakte möglichst schnell abstoßen. Dieses gilt insbesondere für die - sehr risikoreichen - "Firm-Flexible-Verträge". 
  • Der Vorstandsvorsitzende Heinz Schimmelbusch beantragt am 3. Dezember 1993 einen Kredit für Margen-Zahlungen der Öl-Kontrakte beim Deutschen Bank-Manager Ronaldo Schmitz. Drei Tage später bewilligt dieser ihm eine halbe Milliarde Mark.
  • Am 17. Dezember 1993 - nur vier Wochen nach seiner Vertragsverlängerung - wird Schimmelbusch zusammen mit vier weiteren Vorstandsmitgliedern und dem Finanzchef Forster entlassen. Als neuer Vorstandsvorsitzender tritt Dr. Karl Josef Neukirchen - der Favorit des Großaktionärs Deutsche Bank - an seine Stelle. Dieser beginnt mit einer radikalen Unternehmenssanierung.
  • Zur Klärung der Schuldfrage organisiert der Aufsichtsratsvorsitzende Schmitz eine Sonderprüfung bei der Metallgesellschaft.

Zu diesem Zeitpunkt belaufen sich die Konzernschulden auf rund 7,5 Milliarden Mark. Der Börsenwert hat sich im Laufe nur weniger Monate von 3,7 Milliarden Mark auf knapp 1,5 Milliarden Mark mehr als halbiert. 

Im Rahmen der nun folgenden Sanierung erfährt das Unternehmen eine komplette Umstrukturierung und konzentriert sich auf seine vier Kernkompetenzen "Handel", "Anlagenbau", "Chemie" und "Bautechnik". Die "eigentliche" Metallgesellschaft wird zu einer Holding, die vier Tochtergesellschaften führt.

Metallgesellschaft AG

Handel

Anlagenbau

Chemie

Bautechnik

Metallgesellschaft Handel & Beteiligungen AG

Lurgi AG

Dynamit Nobel AG

MG Bautechnik GmbH

mg trade services

mg engineering

mg industries

mg building systems

Von den ehemals 746 Beteiligungen verbleiben 380. Diese berichten an die vier Teilkonzerne. Ein Risikomanagement sichert fortan die wertorientierte Steuerung und permanente Kontrolle der Unternehmenstätigkeit.

Nach-Krisen-Phase:
Mit neuem Logo in eine neue Zukunft

Zur endgültigen Bewältigung der Krise startet die Metallgesellschaft eine Kommunikationskampagne. Ein 22seitiger Sonderdruck informiert detailliert über den Krisenverlauf. Desweiteren soll das Streben nach stetigem Unternehmenserfolg durch ein modernes und professionelles Erscheinungsbild kommuniziert werden. Mit einem neuen Logo möchte die Metallgesellschaft diesen Neuanfang auch nach außen demonstrieren.

Logo-Logik

"Der neue Auftritt ist keineswegs die moderne Verpackung eines altbackenen Inhalts: Die mg hat sich bezüglich Strategie, Struktur und Standort grundlegend verändert und dokumentiert dies nun auch nach außen. Der Rahmen des früheren Rohstoffhauses wurde ebenso gesprengt wie der Rahmen des alten Firmensymbols."

Dr. Karl Josef Neukirchen

Der Börsenwert des Unternehmens liegt im August 1998 bei 5,1 Milliarden Mark und hat damit sein Vor-Krisen-Niveau deutlich überschritten. Die erfolgreiche Sanierung der Metallgesellschaft dokumentiert sich auch in weiteren Kennzahlen des Konzerns:

  • Aus einem Jahresfehlbetrag von 2,627 Milliarden Mark im Geschäftsjahr 1993/94 ist ein Jahresüberschuß in Höhe von 303 Millionen Mark im Geschäftsjahr 1997/98 geworden. 
  • Im gleichen Zeitraum konnte der nicht durch Eigenkapital gedeckte Fehlbetrag von 267 Millionen Mark - damals Auslöser für eine außerordentliche Hauptversammlung - auf ein Konzern-Eigenkapital von 1,006 Milliarden Mark erhöht werden.
  • Auch der Cash Flow verbesserte sich von negativen 2,661 Milliarden Mark auf einen positiven Wert von 637 Millionen Mark.

Geschäftsjahr 
[Mio. DM]
1993 / 941994 / 951995 / 961996 / 971997 / 98
Ertragslage
Umsatz
20.493
17.643
15.825
18.167
21.371
Ergebnis vor Ertragssteuern
- 2.538
171
292
329
381
Jahresüberschuß /
Jahresfehlbetrag
- 2.627
118
220
236
303
Vermögenslage
Bilanzsumme am 30.09.
11.356
8.879
7.805
6.771
6.926
Konzern-Eigenkapital am 30.09.
- 267
210
538
740
1.006
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten
3.175
1.493
820
319
259
Nettoposition
- 1.111
- 653
- 466
401
830
Finanzlage
Cash Flow
DVFA / SG
- 2.661
531
552
496
637
Working Capital
- 1.748
- 108
206
842
594

Krisenursachen:
Finanzdebakel - Kontrollversagen - Organisationsdefekte 

In der Rückschau werden insbesondere drei Krisenursachen offenkundig:

  • Durch mangelnde Koordination im Finanzbereich konnte der Liquiditätsengpaß lange unentdeckt bleiben. 
  • Aufsichtsrat und Vorstand haben ihre Kontrollfunktion zu oberflächlich wahrgenommen und damit dem Konzern als ganzen und insbesondere den Tochtergesellschaften ein zu großes Eigenleben ermöglicht.
  • Die Unternehmensorganisation der Metallgesellschaft entsprach vor der Krise eher einem "Weltkonzern mit Handwerksorganisation" als einem Global Player.

Auch der Sonderprüfungsbericht stellt gravierende Pflichtverletzungen des ehemaligen Vorstandsvorsitzenden Schimmelbusch und des Finanzchefs Forster fest. Ihnen wird damit die maßgebliche Verantwortung für die Krise der Metallgesellschaft angelastet.

Krisenmanager "Kajo" Neukirchen:
Mit harter Hand zum Erfolg

"Wissen Sie, wie ein Diamant entsteht?
Druck, Druck, Druck!
Und ein Brillant?
Schleifen, Schleifen, Schleifen!"
  
Dr. Karl Josef Neukirchen
 

Die erfolgreiche Sanierung der Metallgesellschaft wird größtenteils dem Vorstandsvorsitzenden und Krisenmanager Dr. Karl Josef Neukirchen zugeschrieben. Neukirchen studierte nach einer kaufmännischen Lehre Volkswirtschaftslehre und Physik an der Universität Bonn. 1973 promovierte der Diplom-Volkswirt in der Betriebswirtschafts-lehre zum Dr. rer. pol. Neukirchen sammelte Wirtschafts- und Sanierungserfahrung unter anderem als Geschäftsführer der SKF Kugellagerfabriken GmbH sowie als Vorstandsvorsitzender der KHD AG und der Hoesch AG. Im Dezember 1993 wurde er zum Vorstandsvorsitzenden der Metallgesellschaft bestellt. Sein Vertrag ist inzwischen für weitere fünf Jahre verlängert worden, so daß sich der Sanierer und Krisenmanager heute als Unternehmer beweisen kann. Auf die Sanierung der Metallgesellschaft zurückblickend betont er:

"Aus dem Rohstoff- und Bergbaukonzern ist ein innovativer
Handels-, Dienstleistungs- und Technologiekonzern geworden."

Autorin

Kirsten Schwinn
ehemalige Studentin in den Studiengängen "Diplom-Handelslehrer"
und "Betriebswirtschaftslehre" an der
Wirtschafts-und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der
Christian-Albrechts-Universität zu Kiel
E-Mail: mail@kirstenschwinn.de

Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
2. Jahrgang (1999), Ausgabe 5 (Mai)


Vervielfältigung und Verbreitung - auch auszugsweise - nur mit ausdrücklicher
schriftlicher Genehmigung des Krisennavigator - Institut für Krisenforschung, Kiel.
© Krisennavigator 1998-2016. Alle Rechte vorbehalten.
Internet:
www.krisennavigator.de | E-Mail: poststelle@ifk-kiel.de

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        Krisenkompetenz als langfristiger Erfolgsfaktor.

Krisennavigator

 

Die Liquiditätskrise der
Metallgesellschaft AG im Herbst 1993

von Kirsten Schwinn

Überblick 

Im Herbst 1993 geriet die Metallgesellschaft AG in eine schwere Unternehmenskrise. Riskante Öltermingeschäfte brachten das Traditionsunternehmen aus Frankfurt am Main an den Rand des Ruins. Mittlerweile hat der Konzern wieder ruhiges Fahrwasser erreicht und steuert konsequent auf Erfolgskurs. Kirsten Schwinn blickt zurück auf die Liquiditätskrise der Metallgesellschaft im Winter 1993/94 und portraitiert den Vorstandsvorsitzenden und Krisenmanager Dr. Karl Josef ("Kajo") Neukirchen.

Metallgesellschaft:
Ein Traditionsunternehmen in der Krise 

Die Metallgesellschaft ist ein Konzern, der sich heute weltoffen präsentiert. Das Unternehmen wurde 1881 von Wilhelm Merton gegründet und bis zum Ersten Weltkrieg zu einem Konzern mit den Schwerpunkten Bergbau und Rohstoffhandel ausgebaut. Heute ist die Metallgesellschaft eine Aktiengesellschaft mit Sitz in Frankfurt am Main. Sie aggiert als international tätiger Konzern mit rund 26.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von über 21 Milliarden Mark (jeweils 1998). Dieses Unternehmen geriet im Herbst 1993 in eine existenzbedrohende Unternehmenskrise, die jedoch erfolgreich bewältigt werden konnte. Der Krisenverlauf wird im folgenden dargestellt.

Potentielle Krisenphase:
Die Metallgesellschaft als "Gemischtwarenladen"

Das Unternehmen ist Ende 1993 mit 746 Firmen in zwölf Geschäftsfeldern tätig. Hauptaktionäre sind die Deutsche Bank und die Dresdner Bank. Der Deutsche Bank-Manager Ronaldo Schmitz ist seit März 1993 Aufsichtsratsvorsitzender der Metallgesellschaft. Unter seinem Kontrahenten, dem Vorstandsvorsitzenden Heinz Schimmelbusch, soll die Metallgesellschaft zum größten Anbieter von Umwelttechnik in Deutschland ausgebaut werden, um die Rohstoffe von ihrer Entdeckung und Förderung über die Weiterverarbeitung bis hin zu ihrem Recycling begleiten zu können. Der Börsenwert des Unternehmens lag Mitte November 1993 bei 3,7 Milliarden Mark - eine Kennzahl, an der im folgenden die weitere Entwicklung der Metallgesellschaft im Krisenverlauf dokumentiert wird.

Latente Krisenphase:
Liquiditätsverzehrende Öltermingeschäfte

Obwohl der Jahresabschluß 1993 keine Verluste ausweist, werden erste Krisensignale erkennbar.

Exkurs:
Öltermingeschäfte der MGRM

Die MGRM nimmt ihren Kunden - beispielsweise Großhändlern und Tankstellenketten - das Preisrisiko ab, indem sie ihnen langfristige Verträge für einen fixen Ölpreis mit garantierter Qualitätskonstanz anbietet. Durch diese für das Unternehmen sehr risikoreichen sogenannten "Firm-Fixed-Verträge" und "Firm-Flexible-Verträge" gerät die MGRM später in Zahlungsschwierigkeiten.

Zur Absicherung dieser langfristigen Verträge schloß die MGRM unter anderem börsennotierte, kurzfristige Terminkontrakte an der New Yorker Warenterminbörse (NYMEX) ab. Diese Absicherungsgeschäfte werden als "Hedge-Strategie" bezeichnet. Da bei der Glattstellung eines Termingeschäftes ein Gewinn oder Verlust entsteht - also durch die eine oder andere Vertragsseite die Kaufpreisdifferenz auszugleichen ist - verlangt die NYMEX bei Vertragsabschluß eine erste Sicherheitsleistung ("Initial Margin") in Höhe von 3 % des Vertragskaufpreises. Am Ende jedes Handelstages verrechnet die Börse die Gewinne und Verluste, so daß bei entstandenen Verlusten diese erste Marge mit der Verlusthöhe verrechnet wird. Übersteigen die Verluste 25 % oder mehr der "Initial Margin", muß der Vertragspartner einen Nachschuß ("Variation Margin") leisten. Diese Nachschußverpflichtung beläuft sich auf die volle Höhe des täglichen Verlustes.

Akute Krisenphase:
Der "Contango-Markt" treibt die Metallgesellschaft
an den Rand der Illiquidität

Die New Yorker MGRM muß im Herbst 1993 für rund zwei Milliarden US-Dollar Rohöl auf den Terminmärkten zu Preisen zwischen 16 und 18 Dollar pro Barrel abnehmen, obwohl der Ölpreis überraschend auf unter 15 Dollar pro Barrel gefallen ist. Diese überaus ungewöhnliche Marktsituation wird von Branchenkennern als "Contango-Situation" bezeichnet. Ein derartig überteuertes Öl können die Kunden der Metallgesellschaft jedoch nicht abnehmen, ohne ihre eigene Existenz zu gefährden. Die Metallgesellschaft hingegen muß ihrer Nachschußverpflichtung gegenüber der New Yorker Warenterminbörse (NYMEX) nachkommen - und das täglich. Damit wird das Liquiditätsproblem der Metallgesellschaft akut. Ein ganzes Bündel von Maßnahmen zur Krisenbewältigung wird eingeleitet:

Zu diesem Zeitpunkt belaufen sich die Konzernschulden auf rund 7,5 Milliarden Mark. Der Börsenwert hat sich im Laufe nur weniger Monate von 3,7 Milliarden Mark auf knapp 1,5 Milliarden Mark mehr als halbiert. 

Im Rahmen der nun folgenden Sanierung erfährt das Unternehmen eine komplette Umstrukturierung und konzentriert sich auf seine vier Kernkompetenzen "Handel", "Anlagenbau", "Chemie" und "Bautechnik". Die "eigentliche" Metallgesellschaft wird zu einer Holding, die vier Tochtergesellschaften führt.

Metallgesellschaft AG

Handel

Anlagenbau

Chemie

Bautechnik

Metallgesellschaft Handel & Beteiligungen AG

Lurgi AG

Dynamit Nobel AG

MG Bautechnik GmbH

mg trade services

mg engineering

mg industries

mg building systems

Von den ehemals 746 Beteiligungen verbleiben 380. Diese berichten an die vier Teilkonzerne. Ein Risikomanagement sichert fortan die wertorientierte Steuerung und permanente Kontrolle der Unternehmenstätigkeit.

Nach-Krisen-Phase:
Mit neuem Logo in eine neue Zukunft

Zur endgültigen Bewältigung der Krise startet die Metallgesellschaft eine Kommunikationskampagne. Ein 22seitiger Sonderdruck informiert detailliert über den Krisenverlauf. Desweiteren soll das Streben nach stetigem Unternehmenserfolg durch ein modernes und professionelles Erscheinungsbild kommuniziert werden. Mit einem neuen Logo möchte die Metallgesellschaft diesen Neuanfang auch nach außen demonstrieren.

Logo-Logik

"Der neue Auftritt ist keineswegs die moderne Verpackung eines altbackenen Inhalts: Die mg hat sich bezüglich Strategie, Struktur und Standort grundlegend verändert und dokumentiert dies nun auch nach außen. Der Rahmen des früheren Rohstoffhauses wurde ebenso gesprengt wie der Rahmen des alten Firmensymbols."

Dr. Karl Josef Neukirchen

Der Börsenwert des Unternehmens liegt im August 1998 bei 5,1 Milliarden Mark und hat damit sein Vor-Krisen-Niveau deutlich überschritten. Die erfolgreiche Sanierung der Metallgesellschaft dokumentiert sich auch in weiteren Kennzahlen des Konzerns:


Geschäftsjahr 
[Mio. DM]
1993 / 941994 / 951995 / 961996 / 971997 / 98
Ertragslage
Umsatz
20.493
17.643
15.825
18.167
21.371
Ergebnis vor Ertragssteuern
- 2.538
171
292
329
381
Jahresüberschuß /
Jahresfehlbetrag
- 2.627
118
220
236
303
Vermögenslage
Bilanzsumme am 30.09.
11.356
8.879
7.805
6.771
6.926
Konzern-Eigenkapital am 30.09.
- 267
210
538
740
1.006
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten
3.175
1.493
820
319
259
Nettoposition
- 1.111
- 653
- 466
401
830
Finanzlage
Cash Flow
DVFA / SG
- 2.661
531
552
496
637
Working Capital
- 1.748
- 108
206
842
594

Krisenursachen:
Finanzdebakel - Kontrollversagen - Organisationsdefekte 

In der Rückschau werden insbesondere drei Krisenursachen offenkundig:

Auch der Sonderprüfungsbericht stellt gravierende Pflichtverletzungen des ehemaligen Vorstandsvorsitzenden Schimmelbusch und des Finanzchefs Forster fest. Ihnen wird damit die maßgebliche Verantwortung für die Krise der Metallgesellschaft angelastet.

Krisenmanager "Kajo" Neukirchen:
Mit harter Hand zum Erfolg

"Wissen Sie, wie ein Diamant entsteht?
Druck, Druck, Druck!
Und ein Brillant?
Schleifen, Schleifen, Schleifen!"
  
Dr. Karl Josef Neukirchen
 

Die erfolgreiche Sanierung der Metallgesellschaft wird größtenteils dem Vorstandsvorsitzenden und Krisenmanager Dr. Karl Josef Neukirchen zugeschrieben. Neukirchen studierte nach einer kaufmännischen Lehre Volkswirtschaftslehre und Physik an der Universität Bonn. 1973 promovierte der Diplom-Volkswirt in der Betriebswirtschafts-lehre zum Dr. rer. pol. Neukirchen sammelte Wirtschafts- und Sanierungserfahrung unter anderem als Geschäftsführer der SKF Kugellagerfabriken GmbH sowie als Vorstandsvorsitzender der KHD AG und der Hoesch AG. Im Dezember 1993 wurde er zum Vorstandsvorsitzenden der Metallgesellschaft bestellt. Sein Vertrag ist inzwischen für weitere fünf Jahre verlängert worden, so daß sich der Sanierer und Krisenmanager heute als Unternehmer beweisen kann. Auf die Sanierung der Metallgesellschaft zurückblickend betont er:

"Aus dem Rohstoff- und Bergbaukonzern ist ein innovativer
Handels-, Dienstleistungs- und Technologiekonzern geworden."

Autorin

Kirsten Schwinn
ehemalige Studentin in den Studiengängen "Diplom-Handelslehrer"
und "Betriebswirtschaftslehre" an der
Wirtschafts-und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der
Christian-Albrechts-Universität zu Kiel
E-Mail: mail@kirstenschwinn.de

Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
2. Jahrgang (1999), Ausgabe 5 (Mai)

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Letzte Aktualisierung: Freitag, 30. September 2016

       

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