Ein "Spin-Off" der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel.
19. Jahrgang (2016) - Ausgabe 7 (Juli) - ISSN 1619-2389
 
 KRISENMAGAZIN
   Zeitschrift für Krisenmanagement,
   Krisenkommunikation und Krisentraining
   ISSN 1867-7541
   www.krisenmagazin.de

"Manchmal kann Konzernvernetzung im Krisenfall auch hinderlich sein"

Dresden - Seit mehr als einhundert Jahren werden in Dresden Impfstoffe produziert - zunächst vom Sächsischen Serumwerk (SSW) und nach der Wende an gleicher Stelle von GlaxoSmithKline Biologicals, einer Niederlassung der britischen SmithKline Beecham Pharma GmbH & Co. KG - bisher ohne größere Zwischenfälle. Gleichwohl ist das Spektrum möglicher Krisenfälle in Unternehmen der chemischen und pharmazeutischen Industrie groß: Es reicht von Produktrückrufen wie Lipobay (Bayer, 2001) oder Contergan (Grünenthal, 1961) bis hin zu Großbränden wie Schweizerhalle (Sandoz, 1986) oder Dormagen (Ineos, 2008). Dr. Ronald Wellenreuther, Security Manager von GlaxoSmithKline Biologicals in Dresden und Mitglied der Deutschen Gesellschaft für Krisenmanagement e.V. (DGfKM), erläutert, wie sich die Impfstoffspezialisten auf außergewöhnliche Situationen vorbereitet haben.

Krisenmagazin: Die weltweite Nachfrage nach Impfstoffen steigt stetig. Auch am Standort Dresden von GlaxoSmithKline (GSK) hat sich die Produktionskapazität binnen weniger Jahre verdoppelt und die Zahl der Mitarbeiter vervierfacht. Heute stellen dort knapp 700 Beschäftigte rund 55 Millionen Impfdosen im Jahr her. Wie hat sich dieses rasante Wachstum auf die Krisenorganisation ausgewirkt?

Dr. Ronald Wellenreuther: Die Ausweitung der Produktionskapazitäten ging mit einem Komplettumbau der gesamten betrieblichen Organisationsstruktur einher. Vor 2007 gab es nicht wirklich eine Krisenorganisation bei uns. Es existierte zwar ein Notfallplan mit Regelungen für diverse Notfallszenarien. Die Pläne waren aber eher theoretisch und wurden nie auf ihre Nachhaltigkeit getestet. Das Elbe-Hochwasser 2002 hat uns deshalb auch "kalt erwischt". Improvisation war angesagt. Beim Hochwasser 2013 sah das schon ganz anders aus.

Eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Implementierung einer Krisenorganisation war die Schaffung einer eigenständigen EHS-Abteilung (Environment, Health, Safety & Security) im Jahr 2006. Meine Stelle als Security Manager wurde 2007 neu geschaffen. Zwischen 2004 und heute hat GSK außerdem die Sicherheitsstandards im Konzern sukzessive ausgebaut bzw. angehoben. Die EHS-Experten beraten dabei abteilungsübergreifend - quasi als betriebsinterne Consultants. In kleineren Unternehmen werden EHS-spezifische Aufgaben dagegen oft nicht hauptberuflich, sondern eher nebenher wahrgenommen. Hier fehlt dann häufig die "Lobby" für sicherheitsrelevante Interessen, weil das Tagesgeschäft in der Regel Vorrang hat.

Ein zweiter sehr wichtiger Aspekt beim Aufbau einer nachhaltigen Krisenorganisation war die Etablierung einer "EHS-Kultur" auf allen betrieblichen Hierarchieebenen und damit einhergehend die Schaffung von Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Führungskräften. Schließlich hat drittens auch der Konzern selbst für die Umsetzung einer nachhaltigen Krisenorganisation beigetragen, indem er Richtlinien und Vorgaben erlassen hat, deren Umsetzung regelmäßig auditiert wird.

Krisenmagazin: GSK hat die Impfstoffproduktion auf mehrere Werke in Nordamerika, Westeuropa und Asien verteilt. Damit sitzen auch die Führungskräfte in krisennahen Positionen rund um den Globus - beispielsweise Ihr "Global Head Environment, Health, Safety" in Belgien oder Ihr "Global Head Security" in Großbritannien. Wie stellen Sie den zeitnahen Informations- und Entscheidungsfluss im Krisenfall über die verschiedenen Standorte sicher und wie organisieren Sie die Krisenstabsarbeit vor Ort in Dresden?

Dr. Ronald Wellenreuther: Die Notfallpläne der einzelnen Standorte sind auf die jeweiligen lokalen Gefährdungsszenarien ausgerichtet bzw. abgestimmt. Am Standort Dresden ist der Krisenstab keine permanente Einrichtung, sondern wird nur im Krisenfall gebildet. Die Mitglieder und deren Rollen sind im Notfallplan definiert. Bei Krisenereignissen mit ausschließlich lokaler Bedeutung - beispielsweise einem Brand oder Hochwasser - ist der Standort in der Gefahrenabwehr auf sich alleine gestellt. Natürlich gibt es auch in diesen Situationen Meldepflichten in das Konzernnetzwerk, aber hier zählt letztlich die praktische Erfahrung der Beschäftigten vor Ort in Zusammenarbeit mit der Polizei oder Feuerwehr.

Manchmal kann die Konzernvernetzung auch hinderlich sein - wie bei einem Bombenfund Anfang 2013 auf einem Nachbargrundstück, der eine Komplettevakuierung des Werks erforderlich machte. Über die laufenden Konferenzschaltungen waren Konzernstellen in Belgien und Großbritannien schneller über den "Krisenfall" informiert als es uns recht sein konnte, denn die vielen Nachfragen aus dem Konzern über mögliche Ursachen und Folgen der Produktionsunterbrechung zum Zeitpunkt der Evakuierung waren ziemlich störend.

Aus unseren bisherigen Erfahrungen würde ich schlussfolgern, dass der Informations- und Entscheidungsfluss lokal bei der Gefahrenabwehr am betroffenen Standort sehr wichtig ist und weniger zwischen verschiedenen Standorten. In Bezug auf die konzernweiten Auswirkungen eines Krisenfalls an einem Standort - beispielsweise von Produktionsunterbrechungen - fließen die Kommunikations- und Entscheidungsströme zwischen lokaler Niederlassung und der jeweiligen konzernübergeordneten Stelle - also zum Beispiel dem "Global EHS" in Belgien oder "Global Security" und "Corporate Insurance and Risk Management" in Großbritannien.

Krisenmagazin: Die Impfstoffproduktion ist ein typisches Saisongeschäft. So müssen Sie in Dresden zeitnah nach der jährlichen Entscheidung der Weltgesundheitsorganisation (WHO) den saisonalen Grippeimpfstoff um Antigene von aktuell zirkulierenden Virusstämmen anreichern und Ihre Produkte zügig in mehr als 50 Länder ausliefern. Das klappt vermutlich nicht ohne Zeitarbeitskräfte. Wie gewährleisten Sie angesichts des Zeitdrucks und der Einbindung von Saisonkräften, dass die Grundregeln der Krisenprävention dennoch verinnerlicht werden?

Dr. Ronald Wellenreuther: GSK Dresden arbeitet mit einem hohen Anteil fest angestellter Produktionsmitarbeiter. Der Anteil der Leiharbeitskräfte ist relativ gering. Die hohen Qualitätsanforderungen in Form der GMP-Vorgaben zur "guten Herstellungspraxis" und die sehr anspruchsvollen EHS-Richtlinien bedingen eine relativ lange und sehr gründliche Einarbeitung. Diese kann sich je nach Produktionsbereich über einige Wochen erstrecken und wird penibel dokumentiert. Das sind per se keine guten Voraussetzungen für ein "hire and fire", wie man es aus manch anderen Branchen kennt.

Die bei GSK Dresden beschäftigten Leiharbeiter sind daher in die Produktions- und Qualitätsprozesse gleichermaßen eingebunden wie die Stammbeschäftigten. Da machen wir keinen Unterschied. Zudem erfordert die termingerechte Herstellung eines Impfstoffes bereits qualitätsseitig ein hohes Maß an Disziplin bei den Beschäftigten. Das sind natürlich wiederum gute Voraussetzungen für die Einhaltung unserer EHS-Standards, die wir regelmäßig in so genannten Level 1- und Level 2-Audits sowie in Notfallübungen überprüfen.

© 2014 Krisennavigator. Alle Rechte vorbehalten.
Stand der Informationen: 15. August 2014.


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Dresden - Seit mehr als einhundert Jahren werden in Dresden Impfstoffe produziert - zunächst vom Sächsischen Serumwerk (SSW) und nach der Wende an gleicher Stelle von GlaxoSmithKline Biologicals, einer Niederlassung der britischen SmithKline Beecham Pharma GmbH & Co. KG - bisher ohne größere Zwischenfälle. Gleichwohl ist das Spektrum möglicher Krisenfälle in Unternehmen der chemischen und pharmazeutischen Industrie groß: Es reicht von Produktrückrufen wie Lipobay (Bayer, 2001) oder Contergan (Grünenthal, 1961) bis hin zu Großbränden wie Schweizerhalle (Sandoz, 1986) oder Dormagen (Ineos, 2008). Dr. Ronald Wellenreuther, Security Manager von GlaxoSmithKline Biologicals in Dresden und Mitglied der Deutschen Gesellschaft für Krisenmanagement e.V. (DGfKM), erläutert, wie sich die Impfstoffspezialisten auf außergewöhnliche Situationen vorbereitet haben.

Krisenmagazin: Die weltweite Nachfrage nach Impfstoffen steigt stetig. Auch am Standort Dresden von GlaxoSmithKline (GSK) hat sich die Produktionskapazität binnen weniger Jahre verdoppelt und die Zahl der Mitarbeiter vervierfacht. Heute stellen dort knapp 700 Beschäftigte rund 55 Millionen Impfdosen im Jahr her. Wie hat sich dieses rasante Wachstum auf die Krisenorganisation ausgewirkt?

Dr. Ronald Wellenreuther: Die Ausweitung der Produktionskapazitäten ging mit einem Komplettumbau der gesamten betrieblichen Organisationsstruktur einher. Vor 2007 gab es nicht wirklich eine Krisenorganisation bei uns. Es existierte zwar ein Notfallplan mit Regelungen für diverse Notfallszenarien. Die Pläne waren aber eher theoretisch und wurden nie auf ihre Nachhaltigkeit getestet. Das Elbe-Hochwasser 2002 hat uns deshalb auch "kalt erwischt". Improvisation war angesagt. Beim Hochwasser 2013 sah das schon ganz anders aus.

Eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Implementierung einer Krisenorganisation war die Schaffung einer eigenständigen EHS-Abteilung (Environment, Health, Safety & Security) im Jahr 2006. Meine Stelle als Security Manager wurde 2007 neu geschaffen. Zwischen 2004 und heute hat GSK außerdem die Sicherheitsstandards im Konzern sukzessive ausgebaut bzw. angehoben. Die EHS-Experten beraten dabei abteilungsübergreifend - quasi als betriebsinterne Consultants. In kleineren Unternehmen werden EHS-spezifische Aufgaben dagegen oft nicht hauptberuflich, sondern eher nebenher wahrgenommen. Hier fehlt dann häufig die "Lobby" für sicherheitsrelevante Interessen, weil das Tagesgeschäft in der Regel Vorrang hat.

Ein zweiter sehr wichtiger Aspekt beim Aufbau einer nachhaltigen Krisenorganisation war die Etablierung einer "EHS-Kultur" auf allen betrieblichen Hierarchieebenen und damit einhergehend die Schaffung von Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Führungskräften. Schließlich hat drittens auch der Konzern selbst für die Umsetzung einer nachhaltigen Krisenorganisation beigetragen, indem er Richtlinien und Vorgaben erlassen hat, deren Umsetzung regelmäßig auditiert wird.

Krisenmagazin: GSK hat die Impfstoffproduktion auf mehrere Werke in Nordamerika, Westeuropa und Asien verteilt. Damit sitzen auch die Führungskräfte in krisennahen Positionen rund um den Globus - beispielsweise Ihr "Global Head Environment, Health, Safety" in Belgien oder Ihr "Global Head Security" in Großbritannien. Wie stellen Sie den zeitnahen Informations- und Entscheidungsfluss im Krisenfall über die verschiedenen Standorte sicher und wie organisieren Sie die Krisenstabsarbeit vor Ort in Dresden?

Dr. Ronald Wellenreuther: Die Notfallpläne der einzelnen Standorte sind auf die jeweiligen lokalen Gefährdungsszenarien ausgerichtet bzw. abgestimmt. Am Standort Dresden ist der Krisenstab keine permanente Einrichtung, sondern wird nur im Krisenfall gebildet. Die Mitglieder und deren Rollen sind im Notfallplan definiert. Bei Krisenereignissen mit ausschließlich lokaler Bedeutung - beispielsweise einem Brand oder Hochwasser - ist der Standort in der Gefahrenabwehr auf sich alleine gestellt. Natürlich gibt es auch in diesen Situationen Meldepflichten in das Konzernnetzwerk, aber hier zählt letztlich die praktische Erfahrung der Beschäftigten vor Ort in Zusammenarbeit mit der Polizei oder Feuerwehr.

Manchmal kann die Konzernvernetzung auch hinderlich sein - wie bei einem Bombenfund Anfang 2013 auf einem Nachbargrundstück, der eine Komplettevakuierung des Werks erforderlich machte. Über die laufenden Konferenzschaltungen waren Konzernstellen in Belgien und Großbritannien schneller über den "Krisenfall" informiert als es uns recht sein konnte, denn die vielen Nachfragen aus dem Konzern über mögliche Ursachen und Folgen der Produktionsunterbrechung zum Zeitpunkt der Evakuierung waren ziemlich störend.

Aus unseren bisherigen Erfahrungen würde ich schlussfolgern, dass der Informations- und Entscheidungsfluss lokal bei der Gefahrenabwehr am betroffenen Standort sehr wichtig ist und weniger zwischen verschiedenen Standorten. In Bezug auf die konzernweiten Auswirkungen eines Krisenfalls an einem Standort - beispielsweise von Produktionsunterbrechungen - fließen die Kommunikations- und Entscheidungsströme zwischen lokaler Niederlassung und der jeweiligen konzernübergeordneten Stelle - also zum Beispiel dem "Global EHS" in Belgien oder "Global Security" und "Corporate Insurance and Risk Management" in Großbritannien.

Krisenmagazin: Die Impfstoffproduktion ist ein typisches Saisongeschäft. So müssen Sie in Dresden zeitnah nach der jährlichen Entscheidung der Weltgesundheitsorganisation (WHO) den saisonalen Grippeimpfstoff um Antigene von aktuell zirkulierenden Virusstämmen anreichern und Ihre Produkte zügig in mehr als 50 Länder ausliefern. Das klappt vermutlich nicht ohne Zeitarbeitskräfte. Wie gewährleisten Sie angesichts des Zeitdrucks und der Einbindung von Saisonkräften, dass die Grundregeln der Krisenprävention dennoch verinnerlicht werden?

Dr. Ronald Wellenreuther: GSK Dresden arbeitet mit einem hohen Anteil fest angestellter Produktionsmitarbeiter. Der Anteil der Leiharbeitskräfte ist relativ gering. Die hohen Qualitätsanforderungen in Form der GMP-Vorgaben zur "guten Herstellungspraxis" und die sehr anspruchsvollen EHS-Richtlinien bedingen eine relativ lange und sehr gründliche Einarbeitung. Diese kann sich je nach Produktionsbereich über einige Wochen erstrecken und wird penibel dokumentiert. Das sind per se keine guten Voraussetzungen für ein "hire and fire", wie man es aus manch anderen Branchen kennt.

Die bei GSK Dresden beschäftigten Leiharbeiter sind daher in die Produktions- und Qualitätsprozesse gleichermaßen eingebunden wie die Stammbeschäftigten. Da machen wir keinen Unterschied. Zudem erfordert die termingerechte Herstellung eines Impfstoffes bereits qualitätsseitig ein hohes Maß an Disziplin bei den Beschäftigten. Das sind natürlich wiederum gute Voraussetzungen für die Einhaltung unserer EHS-Standards, die wir regelmäßig in so genannten Level 1- und Level 2-Audits sowie in Notfallübungen überprüfen.

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Letzte Aktualisierung: Montag, 25. Juli 2016

       

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