Ein "Spin-Off" der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel.
19. Jahrgang (2016) - Ausgabe 6 (Juni) - ISSN 1619-2389
 

Krisenmanagement: Eine Herausforderung
für die Betriebswirtschaftslehre

von Prof. em. Dr. Dr. h.c. Jürgen Hauschildt †

Überblick

Unternehmenskrisen bedeuten für die Betriebswirtschaftslehre eine doppelte Herausforderung: Das Fach muß sich zum einen fragen lassen, welche Instrumente es zur Diagnose und zur Therapie betrieblicher Krisen zur Verfügung stellen kann. Zum anderen bieten Unternehmenskrisen umfangreiches Forschungsmaterial, das es erlaubt, die Fragen des Krisenmanagements nicht nur theoriegestützt, sondern auch empirisch zu beantworten.

Unstrittig liegt eine Krise vor, wenn die Unternehmung überschuldet oder zahlungsunfähig ist und damit die Voraussetzung zur Eröffnung eines Insolvenzverfahrens gegeben ist. In der Praxis ist dieser Grenzfall jedoch nur von nachrangigem Interesse. Das Streben der Betroffenen - Unternehmer, Führungskräfte, Arbeitnehmer, Banken und Lieferanten - ist darauf gerichtet, diesen Grenzfall möglichst zu vermeiden. Die Diagnose "latenter" Krisen und das Management "manifester" Krisen sind die vordringlichsten Aufgaben des Betriebswirts - nicht die Liquidation des Unternehmens.

Betriebliche Krisenursachen:
Erfahrungen aus der Kreditwürdigkeitsanalyse

Ergebnis der Forschung waren zunächst lange Listen von Mißerfolgsursachen. Sie beginnen regelmäßig mit "Mangel an Eigenkapital" oder "Rückgang der Nachfrage". Gesichert ist inzwischen die Einsicht, daß das vereinzelte Auftreten einer dieser Mißerfolgsursachen in der Regel noch keine schwere Krise auslöst, sondern erst das Zusammentreffen mehrerer Ursachen. Grundsätzlich lassen sich hierbei insbesondere betriebliche und strukturelle Ursachen unterscheiden, die jeweils durch das Auftreten von den Krisenverlauf noch verschärfenden Ursachen ergänzt werden.

Die folgende Darstellung verdeutlicht diesen Zusammenhang und zeigt gleichzeitig die besonders häufig auftretenden Mißerfolgsursachen auf. Grundlage dieser Zusammenstellung ist die Auswertung von 142 Kreditprotokollen von insolvent gewordenen Unternehmen. Die in Klammern angesetzten Prozentwerte geben hierbei die relative Häufigkeit der Nennung als Insolvenzursache an.

Betriebliche Ursachen

  • Unausgewogene operative Ausgangsbasis
    - Konjunktureinflüsse / Marktveränderungen (39 %)
  • Starke Bindung an beziehungsweise Ausfall von Abnehmern / Lieferanten (36 %)
  • Falsche Produktpolitik (15 %)
  • Schlechte Materialwirtschaft (11 %)

Strukturelle Ursachen

  • Mangelnde Managementqualifikation (60 %)
  • Überhastete Expansion
    - Falsche
    Markteinschätzung (42 %)
    - Mangelnde Kapazitätsauslastung (21 %)
  • Gewinnverwendung außerhalb der Unternehmung 
    - Zu hohe Entnahmen (21 %)
  • Fehlverhalten im Management / von Mitarbeitern
    - Unkorrektheit gegenüber Dritten (16 %)
    - Unkorrektheit
    von Mitarbeitern (9 %)
  • Unbedingtes Autonomiestreben
    - Krankheit
    im Management (8 %)
    - Unzureichende Nachfolgeregelung (6 %)

                                                                          


Verschärfende Ursachen
  • Mangel an Eigenkapital (68 %)
  • Mangelndes Planungs- und Kontrollsystem 
    - Kalkulationsmängel (21 %) 
    - Unzureichendes Rechnungswesen (28 %)

Schwere Unternehmenskrise

Typisierende Krisendiagnose:
"Die" Krise gibt es nicht!

Für eine frühzeitige Diagnose und Vermeidung kritischer Unternehmensentwicklungen reichen derartige Zusammenstellungen von Mißerfolgsursachen jedoch nicht aus. Hierfür ist es vielmehr notwendig, nach den typischen und besonders gefährlichen Verknüpfungen von Krisenursachen - sozusagen nach der "explosiven Mischung" - zu fragen und dementsprechende Typen von Unternehmenskrisen zu ermitteln. Dabei haben wir durch eine Auswertung der Kreditprotokolle mit computergestützten statistischen Verfahren vier erkennbare Krisentypen und eine weitere, leider nicht sehr klare Testgruppe isolieren können. Wenn wir in diesem Zusammenhang den Begriff "Typ" verwenden, wollen wir andeuten, daß es sich bei einem Typ um Unternehmen handelt, die einander ähnlich, nicht aber gleich sind, sich aber von anderen Typen merklich unterscheiden.

Die vier bestimmbaren Typen krisenhafter Unternehmen sind die folgenden:

  • Der erste Typ ist das "Unternehmen mit massiven Absatzproblemen". Es handelt sich um einen Unternehmenstyp, bei dem es zu einem abrupten Einbruch des Absatzes kommt. Auffällig ist weiterhin, daß die anderen betrieblichen Bereiche ebenfalls kritisch werden. Sehr schnell tritt dann auch ein Mangel an Eigenkapital auf. Offenkundig ist das Management nicht in der Lage, den katastrophalen Einbruch abzuschotten und zu isolieren. Die Krise breitet sich wie ein Geschwür schnell über alle wichtigen Unternehmensfunktionen und über die wichtigsten Ressourcen aus.
  • Der zweite Typ ist das "abhängige Unternehmen", das dadurch gekennzeichnet ist, daß es eine starke Bindung zu einem Lieferanten oder Abnehmer eingegangen ist und diese Beziehung für das Unternehmen durch dessen Einflußnahme oder Ausfall kritisch wird. Diese Unternehmenskrise geht typischerweise mit Mängeln im Bereich der Materialwirtschaft sowie persönlichen Problemen im Managementbereich einher.
  • Der dritte Typ wurde von uns zusammenfassend als der "konservative, starrsinnige und uninformierte Patriarch" benannt. In diesem Krisentyp wird der Hauptmangel in der Person des Unternehmers oder des dominierenden Mitgliedes der Geschäftsleitung gesehen. Geblendet durch unbestreitbare Erfolge in der Vergangenheit neigt dieser Manager zur Selbstüberschätzung, zu sehr persönlichen, intuitiven, aber falschen Entscheidungen. Seine Fehlleistungen liegen insbesondere im Absatzsektor. Er hegt ein fast manisches Mißtrauen gegenüber den betriebswirtschaftlichen Instrumenten der Planung und Kontrolle.
  • Der vierte Typ ist das "Unternehmen mit unkorrekten Mitarbeitern". Die Krise wird in diesem Fall durch das unkorrekte Verhalten von   Mitarbeitern der Unternehmung ausgelöst. Die Palette der auftretenden Verhaltensweisen reicht hierbei von Kompetenzüberschreitungen und geschäftsschädigendem Verhalten über Spekulation bis hin zum Betrug. Unterstützung findet diese Krise regelmäßig in einem unzureichend qualifizierten Management und einem mangelhaften Planungs- und Kontrollsystem.
  • Die Restgruppe zeigt kein einheitliches Muster. Es handelt sich hierbei um Unternehmen, die in eine Krise geraten, deren Ursachen durch den Fragenkatalog des zur Auswertung herangezogenen Kreditprotokolls nur unzureichend erklärt werden.

Unsere Auswertung zeigt den Weg einer systematischen Krisenforschung und fordert zu vertiefenden, unsere Ergebnisse kritisch überprüfenden Untersuchungen heraus. Das Ergebnis lautet: Es ist falsch von "der" Unternehmenskrise schlechthin zu sprechen. Richtig ist vielmehr, von unterschiedlichen Mustern oder "Typen" von Unternehmenskrisen auszugehen. Diese Muster sind dadurch gekennzeichnet, daß mehrere Krisenursachen miteinander verknüpft sind.

In einem zweiten Schritt ist nun zu klären, inwieweit diese Grundtypen der Krise einer frühzeitigen Diagnose zugänglich sind. Untersuchungen, die diese Fragestellung empirisch untersuchten, haben ergeben, daß sich einige dieser Krisentypen anhand charakteristischer Muster von Bilanzkennzahlen frühzeitig - etwa zwei bis drei Jahre vor der Insolvenz - bestimmen lassen. Kennzeichen sind ein starker Rückgang des ordentlichen, von allen manipulierbaren Einflüssen entkleideten Betriebserfolgs, eine starke Zunahme der Verschuldung, ein starkes Wachstum des Umlaufvermögens und eine relative Abnahme oder Umschichtung des Anlagevermögens. Neuere Ansätze bestimmen die Insolvenzwahrscheinlichkeit unter Verwendung derartiger Daten mit Hilfe statistischer Methoden in sogenannten "multivariaten Diskriminanzanalysen". Sie sind in der Lage, Aussagen mit einer Treffsicherheit von 75-80 % zu treffen. Allerdings zeigt sich im praktischen Einsatz, daß derartige Diskriminanzfunktionen im Zeitablauf wenig stabil sind, ganz abgesehen davon, daß ihr Einsatz in Banken die Gefahr einer Self-fulfilling-prophecy beschwört,indem denjenigen Kreditnehmern der Kredit entzogen wird, die Anzeichen derartiger Krisenentwicklungen zeigen.

Andere Krisentypen, so insbesondere der konservative, starrsinnige Patriarch und das Unternehmen mit unkorrekten Mitarbeitern, entziehen sich einer Diagnose, die sich auf Daten des Rechnungswesens stützt. In diesen Fällen erlauben nur aufwendige Recherchen über Strategien und Potentiale, über Produkte und Märkte, über Risiken und Reserven, über Pläne und Informationssysteme und vor allem über die Leistungs- und Leitungsfähigkeit von Unternehmern und Führungskräften ein Urteil über eine mögliche Krise. Von diesen Diagnosemöglichkeiten können insbesondere Banken und Unternehmensberater Gebrauch machen.

Krisenmanagement:
Krisenmanager, Prozess-Management und Informationspolitik

Das fachliche Interesse an der Krisendiagnose ist in der Betriebswirtschaftslehre erst relativ spät erwacht. Ihre Aufmerksamkeit galt hauptsächlich und weit früher dem Krisenmanagement. Das Bild von einem "Krisenmanager", der durch sein persönliches, enthusiastisches und entschlossenes Verhalten die erkannten betrieblichen und insbesondere strukturellen Defekte der Krisenunternehmung bekämpft, hat hierzu maßgeblich beigetragen.

Wesentliche Erkenntnis dieser Forschungsbemühungen ist es, daß die Position des Krisenmanagers zentral und an der Unternehmensspitze wahrgenommen werden muß. Inwieweit diese Person aus der bestehenden Führung oder aber extern zu bestimmen ist, hängt hierbei maßgeblich vom durch die Krise ausgelösten Vertrauensverlust in die Unternehmensführung ab. Während bei den Krisentypen des abhängigen Unternehmens und des konservativen, starrsinnigen Patriarchen im Regelfall eine Verstärkung der Führungsspitze durch externe Berater anzuraten ist, erscheint es bei den Krisentypen des Unternehmens mit massiven Absatzproblemen und des Unternehmens mit unkorrekten Mitarbeitern zunächst vordringlicher, das Krisenmanagement auf den Wechsel der Spitzen-Führungskraft zu konzentrieren.

Fachlich am besten ausgeleuchtet ist dabei die Illiquiditätspolitik im Krisenfalle, eine Aufgabe, die sich kurz vor dem Übergang von der latenten in die manifeste Krise stellt. In dieser Situation erweisen sich die Finanzierungsmöglichkeiten als erschöpft. Die erwarteten Ausgaben übersteigen die verfügbaren Mittel. Illiquidität droht. Das geltende Zielsystem muß sich widerspruchslos dem Streben nach Erhaltung der Liquidität unterordnen. Die nachstehende Übersicht zeigt, wie eine derartige Funktionsausweitung im Krisenfalle organisatorisch im Rahmen einer Stellenbeschreibung geregelt werden kann. Sie zeigt gleichzeitig einen konkreten Weg auf, wie das Problem der bewußten Bekenntnis zur Notwendigkeit des Krisenmanagements und zur bewußten Beendigung desselben nach Beseitigung des Notstandes gelöst werden kann.


Auszug aus der Stellenbeschreibung
des Ressortchefs Finanzen:
"Liquiditätspolitik im Krisenfalle"

1. Feststellung des Liquiditätsengpasses
   
Der Liquiditätsengpaß ist die aus der Prognose-Planung ersichtliche Unterdeckung der Einnahmen zuzüglich der gesamten Zahlungskraft durch die zwingend fälligen Verbindlichkeiten. Der Ressort-Chef Finanzen ist verpflichtet, bei erster Feststellung des Liquiditätsengpasses eine außerordentliche Sitzung der Geschäftsführung einzuberufen. Die Geschäftsführung beschließt, daß ein Liquiditätsengpaß besteht.
   
2. Erteilung von Sonderkompetenzen
   
Die Geschäftsführung überträgt durch die Feststellung des Liquiditätsengpasses folgende Sonderkompetenzen auf den Ressort-Chef Finanzen:
  • Der Ressort-Chef Finanzen hat bis zur Beseitigung des Liquiditätsengpasses ein absolutes Veto gegen jede zahlungswirksame Entscheidung im Unternehmen.
  • Zahlungsverfügungen über x DM hinaus können nur mit seiner Unterschrift erfolgen.
  • Er hat ein Initiativrecht gegenüber den operativen Ressortchefs zur Veranlassung planabweichender Sonderaktionen zur Abwendung des Liquiditätsengpasses.
  • Er hat ein unmittelbares lnformationsrecht gegenüber jeder Stelle im Unternehmen.
  • Jede Instanz ist bei Auftreten von Planabweichungen und sonstigen Gefahrenindikatoren unmittelbar zur Berichterstattung an den Ressort-Chef Finanzen verpflichtet.
3. Erlöschen der Sonderkompetenzen nach Beseitigung des Liquiditätsengpasses
  • Der Ressort-Chef Finanzen ist der Geschäftsführung mindestens wöchentlich rechenschaftspflichtig, was zur Beseitigung des Liquiditätsengpasses veranlaßt wurde und wie die getroffenen Maßnahmen wirken.
  • Die Entscheidung über das Weiter-Bestehen des Liquiditätsengpasses ist routinemäßig mindestens 4tägig Gegenstand einer Sitzung der Geschäftsführung.
  • Die Sonderkompetenzen des Ressort-Chefs Finanzen enden, wenn die Geschäftsführung einmütig feststellt, daß der Liquiditätsengpaß beseitigt ist.

Ansatzpunkte für planabweichende Sonderaktionen konzentrieren sich auf die Bereiche der Ausgaben, Einnahmen und Reserven. So müssen Ausgaben durch Maßnahmen, wie einen umfassenden Investitionsstop, eine Abkehr von optimalen Beschaffungs- und Lagermengen, die Einführung von Kurzarbeit und weitere rigorose Sparaktionen verschoben oder gesenkt werden. Ein Vorteil dieser Maßnahmen ist es, daß sie intern veranlaßt und durchgesetzt werden können. Demgegenüber sind die Maßnahmen zur Erhöhung der Einnahmen weit weniger gut beherrschbar. Hierzu zählen unter anderem die Aktivierung der Inkassopolitik, Ausverkäufe, Sale-and-lease-back im Anlagevermögen und der Verkauf`nicht dringend erforderlicher Vermögensgüter und Unternehmensteile. Reichen diese Maßnahmen nicht aus, den Liquiditätsengpaß zu überwinden, wird es erforderlich, den Versuch zu unternehmen, weitere Externe in die Strategien zur Krisenbewältigung miteinzubinden. Insbesondere eine Inanspruchnahme der Gläubiger durch die Gewährung von Zahlungsaufschüben oder die Reduktion von Zinsforderungen sowie die Einbindung Dritter mit Hilfe sogenannter Patronatserklärungen sind hier die üblichen Reaktionen.

Die Verfolgung derartiger Integrationsstrategien führt allerdings zwangsläufig zu einem weiteren Problem, indem sie die Frage nach einer angemessenen Informationspolitik mit den beteiligten und betroffenen Gruppen aufwirft. Die Notwendigkeit einer umfassenden und realistischen Selbstinformation in der Führungsspitze kann hierbei als eine Voraussetzung für ein erfolgreiches Krisenmanagement betrachtet werden. Die folgende Übersicht stellt die in diesem Zusammenhang geltenden Grundsätze einer lnformationspolitik im Krisenfall dar.


Grundsätze einer Informationspolitik im Krisenfall

  • Informationen über die Zukunft rangieren vor Informationen über die Vergangenheit.
  • Informationen über Zahlungsströme rangieren vor Informationen über Erfolgspositionen.
  • Tendenziell pessimistische Erwartungen rangieren vor tendenziell optimistischen.
  • Tendenziell einfache, ungenaue, aber schnelle Informationen rangieren vor komplizierten, langsamen, aber genauen.

Problematischer gestaltet sich hingegen die Informationspolitik gegenüber den betroffenen und gegebenenfalls beteiligten Gruppen, namentlich den Kreditgebern, der Belegschaft und den Marktpartnern. Grundsätzlich hat sich gezeigt, daß eine zielgruppengerichtete Offenheit gegenüber den beteiligten und betroffenen Gruppen Vertrauen schafft und für eine Krisenbewältigung förderlich ist. Eine Verzögerungs- und Verschleierungstaktik führt in diesen Fällen leicht zu Argwohn bei den beteiligten Gruppen, der sich dann gegen alle vom Unternehmen gegebenen Informationen richtet und eine effektive Unterstützung verhindert. Eine prinzipielle Offenheit gegenüber jedermann ist dagegen entbehrlich, da sie häufig zu Überreaktionen der Betroffenen führt.

Insbesondere der Bilanzpolitik kommt eine Schlüsselstellung zu. Ziel einer Bilanzpolitik im Krisenfall ist es, durch geeignete Maßnahmen - wie Vor-Stichtags-Dispositionen, Bilanzgliederungs- und Bewertungsentscheidungen - im Sinne einer Überbrückungsfunktion die für eine Bewältigung der Krise notwendige Zeit zu gewinnen. Hierbei ist jedoch die kurzfristige Wirksamkeit der genannten Maßnahmen zu beachten, die im besten Fall zwei Jahre anhält. Spätestens zu diesem Zeitpunkt muß das Krisenmanagement erste Erfolge verzeichnen.

Ist dieses kurzfristige, liquiditätsbestimmte Krisenmanagement entsprechend erfolgreich gewesen, stellt sich die Frage nach den mittel- und langfristig wirkenden Gesundungsmaßnahmen. In einer mittelfristigen Perspektive heißt das vor allem: Beschaffung motivationsstarker Fürungskräfte und Halten des qualifizierten Personals, rigorose Bereinigung der Produktpalette und Konzentration auf eine Produktion mit hoher Wertschöpfung. In langfristiger Perspektive mündet das Krisenmanagement in die strategische Unternehmensführung ein. Krisenmanagement und Erfolgsmanagement gehen dann wieder ineinander über.

Autor

Prof. em. Dr. Dr. h.c. Jürgen Hauschildt †
Institut für Betriebswirtschaftslehre
Christian-Albrechts-Universität
Westring 425
D-24098 Kiel
Internet: www.bwl.uni-kiel.de

Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
1. Jahrgang (1998), Ausgabe 1 (November)


Vervielfältigung und Verbreitung - auch auszugsweise - nur mit ausdrücklicher
schriftlicher Genehmigung des Krisennavigator - Institut für Krisenforschung, Kiel.
© Krisennavigator 1998-2016. Alle Rechte vorbehalten.
Internet:
www.krisennavigator.de | E-Mail: poststelle@ifk-kiel.de

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        Krisenkompetenz als langfristiger Erfolgsfaktor.

Krisennavigator

 

Krisenmanagement: Eine Herausforderung
für die Betriebswirtschaftslehre

von Prof. em. Dr. Dr. h.c. Jürgen Hauschildt †

Überblick

Unternehmenskrisen bedeuten für die Betriebswirtschaftslehre eine doppelte Herausforderung: Das Fach muß sich zum einen fragen lassen, welche Instrumente es zur Diagnose und zur Therapie betrieblicher Krisen zur Verfügung stellen kann. Zum anderen bieten Unternehmenskrisen umfangreiches Forschungsmaterial, das es erlaubt, die Fragen des Krisenmanagements nicht nur theoriegestützt, sondern auch empirisch zu beantworten.

Unstrittig liegt eine Krise vor, wenn die Unternehmung überschuldet oder zahlungsunfähig ist und damit die Voraussetzung zur Eröffnung eines Insolvenzverfahrens gegeben ist. In der Praxis ist dieser Grenzfall jedoch nur von nachrangigem Interesse. Das Streben der Betroffenen - Unternehmer, Führungskräfte, Arbeitnehmer, Banken und Lieferanten - ist darauf gerichtet, diesen Grenzfall möglichst zu vermeiden. Die Diagnose "latenter" Krisen und das Management "manifester" Krisen sind die vordringlichsten Aufgaben des Betriebswirts - nicht die Liquidation des Unternehmens.

Betriebliche Krisenursachen:
Erfahrungen aus der Kreditwürdigkeitsanalyse

Ergebnis der Forschung waren zunächst lange Listen von Mißerfolgsursachen. Sie beginnen regelmäßig mit "Mangel an Eigenkapital" oder "Rückgang der Nachfrage". Gesichert ist inzwischen die Einsicht, daß das vereinzelte Auftreten einer dieser Mißerfolgsursachen in der Regel noch keine schwere Krise auslöst, sondern erst das Zusammentreffen mehrerer Ursachen. Grundsätzlich lassen sich hierbei insbesondere betriebliche und strukturelle Ursachen unterscheiden, die jeweils durch das Auftreten von den Krisenverlauf noch verschärfenden Ursachen ergänzt werden.

Die folgende Darstellung verdeutlicht diesen Zusammenhang und zeigt gleichzeitig die besonders häufig auftretenden Mißerfolgsursachen auf. Grundlage dieser Zusammenstellung ist die Auswertung von 142 Kreditprotokollen von insolvent gewordenen Unternehmen. Die in Klammern angesetzten Prozentwerte geben hierbei die relative Häufigkeit der Nennung als Insolvenzursache an.

Betriebliche Ursachen

  • Unausgewogene operative Ausgangsbasis
    - Konjunktureinflüsse / Marktveränderungen (39 %)
  • Starke Bindung an beziehungsweise Ausfall von Abnehmern / Lieferanten (36 %)
  • Falsche Produktpolitik (15 %)
  • Schlechte Materialwirtschaft (11 %)

Strukturelle Ursachen

  • Mangelnde Managementqualifikation (60 %)
  • Überhastete Expansion
    - Falsche
    Markteinschätzung (42 %)
    - Mangelnde Kapazitätsauslastung (21 %)
  • Gewinnverwendung außerhalb der Unternehmung 
    - Zu hohe Entnahmen (21 %)
  • Fehlverhalten im Management / von Mitarbeitern
    - Unkorrektheit gegenüber Dritten (16 %)
    - Unkorrektheit
    von Mitarbeitern (9 %)
  • Unbedingtes Autonomiestreben
    - Krankheit
    im Management (8 %)
    - Unzureichende Nachfolgeregelung (6 %)

                                                                          


Verschärfende Ursachen
  • Mangel an Eigenkapital (68 %)
  • Mangelndes Planungs- und Kontrollsystem 
    - Kalkulationsmängel (21 %) 
    - Unzureichendes Rechnungswesen (28 %)

Schwere Unternehmenskrise

Typisierende Krisendiagnose:
"Die" Krise gibt es nicht!

Für eine frühzeitige Diagnose und Vermeidung kritischer Unternehmensentwicklungen reichen derartige Zusammenstellungen von Mißerfolgsursachen jedoch nicht aus. Hierfür ist es vielmehr notwendig, nach den typischen und besonders gefährlichen Verknüpfungen von Krisenursachen - sozusagen nach der "explosiven Mischung" - zu fragen und dementsprechende Typen von Unternehmenskrisen zu ermitteln. Dabei haben wir durch eine Auswertung der Kreditprotokolle mit computergestützten statistischen Verfahren vier erkennbare Krisentypen und eine weitere, leider nicht sehr klare Testgruppe isolieren können. Wenn wir in diesem Zusammenhang den Begriff "Typ" verwenden, wollen wir andeuten, daß es sich bei einem Typ um Unternehmen handelt, die einander ähnlich, nicht aber gleich sind, sich aber von anderen Typen merklich unterscheiden.

Die vier bestimmbaren Typen krisenhafter Unternehmen sind die folgenden:

Unsere Auswertung zeigt den Weg einer systematischen Krisenforschung und fordert zu vertiefenden, unsere Ergebnisse kritisch überprüfenden Untersuchungen heraus. Das Ergebnis lautet: Es ist falsch von "der" Unternehmenskrise schlechthin zu sprechen. Richtig ist vielmehr, von unterschiedlichen Mustern oder "Typen" von Unternehmenskrisen auszugehen. Diese Muster sind dadurch gekennzeichnet, daß mehrere Krisenursachen miteinander verknüpft sind.

In einem zweiten Schritt ist nun zu klären, inwieweit diese Grundtypen der Krise einer frühzeitigen Diagnose zugänglich sind. Untersuchungen, die diese Fragestellung empirisch untersuchten, haben ergeben, daß sich einige dieser Krisentypen anhand charakteristischer Muster von Bilanzkennzahlen frühzeitig - etwa zwei bis drei Jahre vor der Insolvenz - bestimmen lassen. Kennzeichen sind ein starker Rückgang des ordentlichen, von allen manipulierbaren Einflüssen entkleideten Betriebserfolgs, eine starke Zunahme der Verschuldung, ein starkes Wachstum des Umlaufvermögens und eine relative Abnahme oder Umschichtung des Anlagevermögens. Neuere Ansätze bestimmen die Insolvenzwahrscheinlichkeit unter Verwendung derartiger Daten mit Hilfe statistischer Methoden in sogenannten "multivariaten Diskriminanzanalysen". Sie sind in der Lage, Aussagen mit einer Treffsicherheit von 75-80 % zu treffen. Allerdings zeigt sich im praktischen Einsatz, daß derartige Diskriminanzfunktionen im Zeitablauf wenig stabil sind, ganz abgesehen davon, daß ihr Einsatz in Banken die Gefahr einer Self-fulfilling-prophecy beschwört,indem denjenigen Kreditnehmern der Kredit entzogen wird, die Anzeichen derartiger Krisenentwicklungen zeigen.

Andere Krisentypen, so insbesondere der konservative, starrsinnige Patriarch und das Unternehmen mit unkorrekten Mitarbeitern, entziehen sich einer Diagnose, die sich auf Daten des Rechnungswesens stützt. In diesen Fällen erlauben nur aufwendige Recherchen über Strategien und Potentiale, über Produkte und Märkte, über Risiken und Reserven, über Pläne und Informationssysteme und vor allem über die Leistungs- und Leitungsfähigkeit von Unternehmern und Führungskräften ein Urteil über eine mögliche Krise. Von diesen Diagnosemöglichkeiten können insbesondere Banken und Unternehmensberater Gebrauch machen.

Krisenmanagement:
Krisenmanager, Prozess-Management und Informationspolitik

Das fachliche Interesse an der Krisendiagnose ist in der Betriebswirtschaftslehre erst relativ spät erwacht. Ihre Aufmerksamkeit galt hauptsächlich und weit früher dem Krisenmanagement. Das Bild von einem "Krisenmanager", der durch sein persönliches, enthusiastisches und entschlossenes Verhalten die erkannten betrieblichen und insbesondere strukturellen Defekte der Krisenunternehmung bekämpft, hat hierzu maßgeblich beigetragen.

Wesentliche Erkenntnis dieser Forschungsbemühungen ist es, daß die Position des Krisenmanagers zentral und an der Unternehmensspitze wahrgenommen werden muß. Inwieweit diese Person aus der bestehenden Führung oder aber extern zu bestimmen ist, hängt hierbei maßgeblich vom durch die Krise ausgelösten Vertrauensverlust in die Unternehmensführung ab. Während bei den Krisentypen des abhängigen Unternehmens und des konservativen, starrsinnigen Patriarchen im Regelfall eine Verstärkung der Führungsspitze durch externe Berater anzuraten ist, erscheint es bei den Krisentypen des Unternehmens mit massiven Absatzproblemen und des Unternehmens mit unkorrekten Mitarbeitern zunächst vordringlicher, das Krisenmanagement auf den Wechsel der Spitzen-Führungskraft zu konzentrieren.

Fachlich am besten ausgeleuchtet ist dabei die Illiquiditätspolitik im Krisenfalle, eine Aufgabe, die sich kurz vor dem Übergang von der latenten in die manifeste Krise stellt. In dieser Situation erweisen sich die Finanzierungsmöglichkeiten als erschöpft. Die erwarteten Ausgaben übersteigen die verfügbaren Mittel. Illiquidität droht. Das geltende Zielsystem muß sich widerspruchslos dem Streben nach Erhaltung der Liquidität unterordnen. Die nachstehende Übersicht zeigt, wie eine derartige Funktionsausweitung im Krisenfalle organisatorisch im Rahmen einer Stellenbeschreibung geregelt werden kann. Sie zeigt gleichzeitig einen konkreten Weg auf, wie das Problem der bewußten Bekenntnis zur Notwendigkeit des Krisenmanagements und zur bewußten Beendigung desselben nach Beseitigung des Notstandes gelöst werden kann.


Auszug aus der Stellenbeschreibung
des Ressortchefs Finanzen:
"Liquiditätspolitik im Krisenfalle"

1. Feststellung des Liquiditätsengpasses
   
Der Liquiditätsengpaß ist die aus der Prognose-Planung ersichtliche Unterdeckung der Einnahmen zuzüglich der gesamten Zahlungskraft durch die zwingend fälligen Verbindlichkeiten. Der Ressort-Chef Finanzen ist verpflichtet, bei erster Feststellung des Liquiditätsengpasses eine außerordentliche Sitzung der Geschäftsführung einzuberufen. Die Geschäftsführung beschließt, daß ein Liquiditätsengpaß besteht.
   
2. Erteilung von Sonderkompetenzen
   
Die Geschäftsführung überträgt durch die Feststellung des Liquiditätsengpasses folgende Sonderkompetenzen auf den Ressort-Chef Finanzen:
  • Der Ressort-Chef Finanzen hat bis zur Beseitigung des Liquiditätsengpasses ein absolutes Veto gegen jede zahlungswirksame Entscheidung im Unternehmen.
  • Zahlungsverfügungen über x DM hinaus können nur mit seiner Unterschrift erfolgen.
  • Er hat ein Initiativrecht gegenüber den operativen Ressortchefs zur Veranlassung planabweichender Sonderaktionen zur Abwendung des Liquiditätsengpasses.
  • Er hat ein unmittelbares lnformationsrecht gegenüber jeder Stelle im Unternehmen.
  • Jede Instanz ist bei Auftreten von Planabweichungen und sonstigen Gefahrenindikatoren unmittelbar zur Berichterstattung an den Ressort-Chef Finanzen verpflichtet.
3. Erlöschen der Sonderkompetenzen nach Beseitigung des Liquiditätsengpasses
  • Der Ressort-Chef Finanzen ist der Geschäftsführung mindestens wöchentlich rechenschaftspflichtig, was zur Beseitigung des Liquiditätsengpasses veranlaßt wurde und wie die getroffenen Maßnahmen wirken.
  • Die Entscheidung über das Weiter-Bestehen des Liquiditätsengpasses ist routinemäßig mindestens 4tägig Gegenstand einer Sitzung der Geschäftsführung.
  • Die Sonderkompetenzen des Ressort-Chefs Finanzen enden, wenn die Geschäftsführung einmütig feststellt, daß der Liquiditätsengpaß beseitigt ist.

Ansatzpunkte für planabweichende Sonderaktionen konzentrieren sich auf die Bereiche der Ausgaben, Einnahmen und Reserven. So müssen Ausgaben durch Maßnahmen, wie einen umfassenden Investitionsstop, eine Abkehr von optimalen Beschaffungs- und Lagermengen, die Einführung von Kurzarbeit und weitere rigorose Sparaktionen verschoben oder gesenkt werden. Ein Vorteil dieser Maßnahmen ist es, daß sie intern veranlaßt und durchgesetzt werden können. Demgegenüber sind die Maßnahmen zur Erhöhung der Einnahmen weit weniger gut beherrschbar. Hierzu zählen unter anderem die Aktivierung der Inkassopolitik, Ausverkäufe, Sale-and-lease-back im Anlagevermögen und der Verkauf`nicht dringend erforderlicher Vermögensgüter und Unternehmensteile. Reichen diese Maßnahmen nicht aus, den Liquiditätsengpaß zu überwinden, wird es erforderlich, den Versuch zu unternehmen, weitere Externe in die Strategien zur Krisenbewältigung miteinzubinden. Insbesondere eine Inanspruchnahme der Gläubiger durch die Gewährung von Zahlungsaufschüben oder die Reduktion von Zinsforderungen sowie die Einbindung Dritter mit Hilfe sogenannter Patronatserklärungen sind hier die üblichen Reaktionen.

Die Verfolgung derartiger Integrationsstrategien führt allerdings zwangsläufig zu einem weiteren Problem, indem sie die Frage nach einer angemessenen Informationspolitik mit den beteiligten und betroffenen Gruppen aufwirft. Die Notwendigkeit einer umfassenden und realistischen Selbstinformation in der Führungsspitze kann hierbei als eine Voraussetzung für ein erfolgreiches Krisenmanagement betrachtet werden. Die folgende Übersicht stellt die in diesem Zusammenhang geltenden Grundsätze einer lnformationspolitik im Krisenfall dar.


Grundsätze einer Informationspolitik im Krisenfall

  • Informationen über die Zukunft rangieren vor Informationen über die Vergangenheit.
  • Informationen über Zahlungsströme rangieren vor Informationen über Erfolgspositionen.
  • Tendenziell pessimistische Erwartungen rangieren vor tendenziell optimistischen.
  • Tendenziell einfache, ungenaue, aber schnelle Informationen rangieren vor komplizierten, langsamen, aber genauen.

Problematischer gestaltet sich hingegen die Informationspolitik gegenüber den betroffenen und gegebenenfalls beteiligten Gruppen, namentlich den Kreditgebern, der Belegschaft und den Marktpartnern. Grundsätzlich hat sich gezeigt, daß eine zielgruppengerichtete Offenheit gegenüber den beteiligten und betroffenen Gruppen Vertrauen schafft und für eine Krisenbewältigung förderlich ist. Eine Verzögerungs- und Verschleierungstaktik führt in diesen Fällen leicht zu Argwohn bei den beteiligten Gruppen, der sich dann gegen alle vom Unternehmen gegebenen Informationen richtet und eine effektive Unterstützung verhindert. Eine prinzipielle Offenheit gegenüber jedermann ist dagegen entbehrlich, da sie häufig zu Überreaktionen der Betroffenen führt.

Insbesondere der Bilanzpolitik kommt eine Schlüsselstellung zu. Ziel einer Bilanzpolitik im Krisenfall ist es, durch geeignete Maßnahmen - wie Vor-Stichtags-Dispositionen, Bilanzgliederungs- und Bewertungsentscheidungen - im Sinne einer Überbrückungsfunktion die für eine Bewältigung der Krise notwendige Zeit zu gewinnen. Hierbei ist jedoch die kurzfristige Wirksamkeit der genannten Maßnahmen zu beachten, die im besten Fall zwei Jahre anhält. Spätestens zu diesem Zeitpunkt muß das Krisenmanagement erste Erfolge verzeichnen.

Ist dieses kurzfristige, liquiditätsbestimmte Krisenmanagement entsprechend erfolgreich gewesen, stellt sich die Frage nach den mittel- und langfristig wirkenden Gesundungsmaßnahmen. In einer mittelfristigen Perspektive heißt das vor allem: Beschaffung motivationsstarker Fürungskräfte und Halten des qualifizierten Personals, rigorose Bereinigung der Produktpalette und Konzentration auf eine Produktion mit hoher Wertschöpfung. In langfristiger Perspektive mündet das Krisenmanagement in die strategische Unternehmensführung ein. Krisenmanagement und Erfolgsmanagement gehen dann wieder ineinander über.

Autor

Prof. em. Dr. Dr. h.c. Jürgen Hauschildt †
Institut für Betriebswirtschaftslehre
Christian-Albrechts-Universität
Westring 425
D-24098 Kiel
Internet: www.bwl.uni-kiel.de

Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
1. Jahrgang (1998), Ausgabe 1 (November)

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Letzte Aktualisierung: Sonntag, 26. Juni 2016

       

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