Ein "Spin-Off" der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel.
19. Jahrgang (2016) - Ausgabe 6 (Juni) - ISSN 1619-2389
 

Katastrophenmanagement bei Seilbahnunglücken

von Ing. Hans F. Popp

Überblick

"1000 Skifahrer im Föhnsturm gefangen - Seilbahn automatisch abgeschaltet", "Lift strangulierte Urlauberkind", "Lawinenabgang bei der Steffisalp-Sesselbahn". Medienschlagzeilen wie diese treffen regelmäßig den vitalen Nerv vieler Unternehmen der Seilbahn- und Tourismusbranche. Durch die dahinter stehenden Katastrophenfälle kann die Glaubwürdigkeit der betroffenen Unternehmen und das Vertrauen der Kunden, Behörden, Medien und Mitarbeiter in die Kompetenz der Unternehmen rasch verloren gehen.

Zu einer existenzbedrohenden Unternehmenskrise werden solche Ereignisse im allgemeinen dann, wenn sie außer Kontrolle geraten. Ziel von Unternehmen der Seilbahnwirtschaft sollte es daher sein, durch rasches und professionelles Handeln den wirtschaftlichen Schaden für das Unternehmen möglichst gering zu halten. Außerdem müssen die relevanten Bezugsgruppen - wie Kunden, Medien, Behörden, Mitarbeiter, Angehörige, Hersteller und Aktionäre - rasch, umfassend und wahrheitsgetreu über die Ereignisse informiert werden.

Praxis des betrieblichen Katastrophenmanagements

Sicherlich gibt es keinen Generalfahrplan für die Bewältigung von Katastrophenfällen. Dennoch existieren zahlreiche Regeln und Erkenntnisse, die im Katastrophenfall beachtet werden sollten. Hierzu zählen die organisatorische und logistische Vorbereitung auf Unglücksfälle mit und ohne Personenschaden genauso wie die Etablierung eines Krisenstabs.

Bedingt durch den hohen Konkurrenzdruck der Medien wird nicht nur über das Unglück selbst berichtet. Vielmehr thematisieren Journalisten zumeist auch sämtliche in den Vorfall involvierten Bezugsgruppen. Spekulationen über Produktfehler der Erzeugerfirma, mangelnde Sicherheitsüberprüfungen staatlicher Aufsichtsbehörden oder Bedienungsfehler des Personals der Betreibergesellschaft machen schnell die Runde.

Die betroffenen Unternehmen stehen somit im Katastrophenfall einer enormen Informationsnachfrage der Medien gegenüber. Ad-hoc-Lösungen sind in dieser Situation nur selten zielführend. Betriebe der Seilbahn- und Tourismuswirtschaft sollten sich daher präventiv - also schon vor einem möglichen Unglücksfall - mit dem Thema kritisch auseinandersetzen und ein dem Unternehmen angepasstes Katastrophenmanagement einrichten.

Zwei Bereiche des betrieblichen Katastrophenmanagements werden unterschieden:

  • Zu den Aufgaben des operativen Katastrophenmanagements zählt die Kontaktaufnahme mit Rettungsorganisationen, Krankenhäusern, Katastrophenschutzeinrichtungen und Unfallsachverständigen, aber auch mit Produktherstellern, Verbänden und Gemeindeverwaltungen. Primäres Ziel ist es, das Unternehmen vor weiteren wirtschaftlichen Schäden zu schützen und eine zentrale Anlaufstelle für die verschiedenen Einsatzorganisationen zu schaffen.
  • Das kommunikative Katastrophenmanagement zielt darauf ab, durch ein breit gefächertes Informationsangebot das anfangs vorhandene Informationsdefizit bei den Bezugsgruppen möglichst schnell auszugleichen. Auf diesem Wege können viele Anfragen zentral beantwortet und das operative Katastrophenmanagement wirksam entlastet werden. Zu den eingesetzten Instrumenten zählen Telefonhotlines genauso wie Internetangebote.

Drei-Säulen-Modell der Katastrophenorganisation

Die organisatorische Struktur des betrieblichen Katastrophenmanagements orientiert sich im Regelfall an den klassischen Organisationsformen der Betriebswirtschaftslehre. Unterschieden werden Aspekte der Aufbau- und Ablauforganisation. Während die Aufbauorganisation die Zuständigkeiten und Weisungsbefugnisse regelt (Wer ist wofür zuständig? Wer darf wem Anordnungen erteilen?), widmet sich die Ablauforganisation dem Prozess des Katastrophenmanagements (Was muss in welcher Reihenfolge, wie und wo erfolgen?).

Aufbau- und Ablauforganisation sind in der betrieblichen Praxis so eng miteinander verzahnt, dass diese Trennung rein gedanklicher Natur ist. Es erscheint daher sinnvoller, ein Drei-Säulen-Modell des Katastrophenmanagements im Unternehmen zu implementieren. Basis dafür sind stets die im Unternehmen vorhandenen Ressourcen - wie Personal, technische und physische Infrastruktur. Hierauf aufbauend werden drei Kernbereiche geschaffen, die möglichst alle katastrophenrelevanten Bereiche des Unternehmens zusammenfassen:

  • Emergency Information Center (EIC): Dieser Teilbereich koordiniert die Zusammenarbeit und den Informationsaustausch mit Rettungsorganisationen, Krankenhäusern und Behörden etc. Die Mitarbeiter dieses Teams werden speziell geschult und ggf. durch externe Berater unterstützt (Ärzte, Psychologen etc.).
  • Emergency Technical Center (ETC): Dieser Bereich widmet sich den unbeliebten, aber notwendigen "Backoffice"-Aktivitäten. Hierzu zählt die logistische Versorgung des Krisenteams mit Fernmeldetechnik, Räumlichkeiten und Notstromaggregaten genauso wie das Catering oder der Transport zum Unglücksort.
  • Emergency Public Relations (EPR): Auf Basis der in der Vergangenheit aufgebauten Netzwerke zu den Medien übernimmt dieser Bereich die gezielte Krisenkommunikation im Katastrophenfall. Spätestens zwei Stunden nach Unglückseintritt sollte eine erste Pressekonferenz veranstaltet werden. Auch danach sind Mitarbeiter und Journalisten kontinuierlich mit Informationen zu versorgen.

Die Effizenz der Einsatzstruktur und die Effektivität der Zusammenarbeit kann in Notfallübungen überprüft werden. Diese sollten möglichst im Verbund mit alle betroffenen Bezugsgruppen (Seilbahnbetreiber, Tourismusverband, Gemeindeamt, Rettungsdienste etc.) erfolgen.

Das hier dargestellte Drei-Säulen-Modell des Katastrophenmanagements vereint drei Vorteile miteinander:

  • Erstens wird den Touristen durch ein so vorbereitetes System zum Katastrophenmanagement ein erhebliches Maß an Sicherheit geboten. Schon vor Schadenseintritt finden die Urlaubsgäste zahlreiche Kontaktadressen und Anlaufstellen vor, die bei Eintritt eines Katastrophenfalls sofort aktiviert werden.
  • Zweitens ist das Drei-Säulen-Modell vergleichsweise einfach gehalten. Es kann auch von Klein- und Mittelbetrieben mit den vorhandenen eigenen Ressourcen weitgehend mühelos bei einer entsprechenden Vorbereitung realisiert werden.
  • Drittens ermöglichen die hier dargestellten drei Arbeitsbereiche ein gezieltes "Informationssplitting" im Katastrophenfall. Den zuständigen Auskunftsstellen werden daher nur solche Informationen übermittelt, die für sie tatsächlich relevant sind. Außerdem werden die betroffenen Anspruchsgruppen direkt zur jeweils kompetenten Informationsstelle weitergeleitet.

Fallbeispiel: Luftrettung von 150 Skifahrern
aus der Planai-Seilbahn in der Steiermark

Am 17. März 2003 blieb der Dreier-Sessellift am Planai in der Steiermark (Österreich) durch einen Schaden am Lager der Antriebsscheibe abrupt stehen. Zum Zeitpunkt der Störung befanden sich rund 150 Gäste in der Seilbahn. Einerseits ist ein solcher Schaden extrem selten - zumal Lager und Getriebe des Sessellifts erst kurze Zeit zuvor von Experten untersucht wurden. Andererseits kann der Notantrieb, der die Anlage autonom mit Strom- und Zugleistung versorgt, in diesem Fall nicht eingesetzt werden.

Die Liftbetreibergesellschaft hat dieses Szenario während diverser Notfallübungen trainiert, so dass die gesamte Bergung nach Plan verlief. In Anlehnung an das Drei-Säulen-Modell ergab sich etwa folgender Ablauf des Katastrophenmanagements:

  • Emergency Information Center (EIC): Dieser Teilbereich hat ermittelt, welche Personen betroffen sind und wie ihr aktueller Zustand beurteilt werden kann. Außerdem wurden drei Hubschrauber angefordert, die Bergrettung Schladming, die Alpin-Gendarmerie sowie speziell ausgebildete Mitarbeiter der Bergbahn alarmiert.
  • Emergency Technical Center (ETC): Die Mitarbeiter dieses Bereichs haben das Call-Center-Personal verstärkt, die Kommunikation zum Unglücksort hergestellt und die Einsatzsteuerung von Bergungstrupps und Pistenraupen übernommen.
  • Emergency Public Relations (EPR): Durch regelmäßige Informationsaussendungen wurden Medien und Mitarbeiter kontinuierlich über die Ereignisse informiert. Außerdem konnten Lagepläne vom Unfallort und weitere Kontaktinformationen abgerufen werden.

Die Gäste wurden vom Sessellift mit Hilfe von Hubschraubern und Bergseilen geborgen. Ihre weitere Vorsorgung und - soweit nötig - psychologische Betreuung - erfolgte in den umliegenden Hütten und Talstationen. Zu keinem Zeitpunkt bestand akute Gefahr für Leib und Leben der Touristen. Die Rettungsmannschaften haben routiniert und besonnen zusammengearbeitet.

Autor

Hans F. Popp
Consultant für Risk- und Krisenmanagement
der Telekom Austria AG
Fernkorngasse 13/25
A-1100 Wien
Österreich
E-Mail: hans.popp@aon.at

Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
6. Jahrgang (2003), Ausgabe 10 (Oktober)


Vervielfältigung und Verbreitung - auch auszugsweise - nur mit ausdrücklicher
schriftlicher Genehmigung des Krisennavigator - Institut für Krisenforschung, Kiel.
© Krisennavigator 1998-2016. Alle Rechte vorbehalten.
Internet:
www.krisennavigator.de | E-Mail: poststelle@ifk-kiel.de

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Katastrophenmanagement bei Seilbahnunglücken

von Ing. Hans F. Popp

Überblick

"1000 Skifahrer im Föhnsturm gefangen - Seilbahn automatisch abgeschaltet", "Lift strangulierte Urlauberkind", "Lawinenabgang bei der Steffisalp-Sesselbahn". Medienschlagzeilen wie diese treffen regelmäßig den vitalen Nerv vieler Unternehmen der Seilbahn- und Tourismusbranche. Durch die dahinter stehenden Katastrophenfälle kann die Glaubwürdigkeit der betroffenen Unternehmen und das Vertrauen der Kunden, Behörden, Medien und Mitarbeiter in die Kompetenz der Unternehmen rasch verloren gehen.

Zu einer existenzbedrohenden Unternehmenskrise werden solche Ereignisse im allgemeinen dann, wenn sie außer Kontrolle geraten. Ziel von Unternehmen der Seilbahnwirtschaft sollte es daher sein, durch rasches und professionelles Handeln den wirtschaftlichen Schaden für das Unternehmen möglichst gering zu halten. Außerdem müssen die relevanten Bezugsgruppen - wie Kunden, Medien, Behörden, Mitarbeiter, Angehörige, Hersteller und Aktionäre - rasch, umfassend und wahrheitsgetreu über die Ereignisse informiert werden.

Praxis des betrieblichen Katastrophenmanagements

Sicherlich gibt es keinen Generalfahrplan für die Bewältigung von Katastrophenfällen. Dennoch existieren zahlreiche Regeln und Erkenntnisse, die im Katastrophenfall beachtet werden sollten. Hierzu zählen die organisatorische und logistische Vorbereitung auf Unglücksfälle mit und ohne Personenschaden genauso wie die Etablierung eines Krisenstabs.

Bedingt durch den hohen Konkurrenzdruck der Medien wird nicht nur über das Unglück selbst berichtet. Vielmehr thematisieren Journalisten zumeist auch sämtliche in den Vorfall involvierten Bezugsgruppen. Spekulationen über Produktfehler der Erzeugerfirma, mangelnde Sicherheitsüberprüfungen staatlicher Aufsichtsbehörden oder Bedienungsfehler des Personals der Betreibergesellschaft machen schnell die Runde.

Die betroffenen Unternehmen stehen somit im Katastrophenfall einer enormen Informationsnachfrage der Medien gegenüber. Ad-hoc-Lösungen sind in dieser Situation nur selten zielführend. Betriebe der Seilbahn- und Tourismuswirtschaft sollten sich daher präventiv - also schon vor einem möglichen Unglücksfall - mit dem Thema kritisch auseinandersetzen und ein dem Unternehmen angepasstes Katastrophenmanagement einrichten.

Zwei Bereiche des betrieblichen Katastrophenmanagements werden unterschieden:

Drei-Säulen-Modell der Katastrophenorganisation

Die organisatorische Struktur des betrieblichen Katastrophenmanagements orientiert sich im Regelfall an den klassischen Organisationsformen der Betriebswirtschaftslehre. Unterschieden werden Aspekte der Aufbau- und Ablauforganisation. Während die Aufbauorganisation die Zuständigkeiten und Weisungsbefugnisse regelt (Wer ist wofür zuständig? Wer darf wem Anordnungen erteilen?), widmet sich die Ablauforganisation dem Prozess des Katastrophenmanagements (Was muss in welcher Reihenfolge, wie und wo erfolgen?).

Aufbau- und Ablauforganisation sind in der betrieblichen Praxis so eng miteinander verzahnt, dass diese Trennung rein gedanklicher Natur ist. Es erscheint daher sinnvoller, ein Drei-Säulen-Modell des Katastrophenmanagements im Unternehmen zu implementieren. Basis dafür sind stets die im Unternehmen vorhandenen Ressourcen - wie Personal, technische und physische Infrastruktur. Hierauf aufbauend werden drei Kernbereiche geschaffen, die möglichst alle katastrophenrelevanten Bereiche des Unternehmens zusammenfassen:

Die Effizenz der Einsatzstruktur und die Effektivität der Zusammenarbeit kann in Notfallübungen überprüft werden. Diese sollten möglichst im Verbund mit alle betroffenen Bezugsgruppen (Seilbahnbetreiber, Tourismusverband, Gemeindeamt, Rettungsdienste etc.) erfolgen.

Das hier dargestellte Drei-Säulen-Modell des Katastrophenmanagements vereint drei Vorteile miteinander:

Fallbeispiel: Luftrettung von 150 Skifahrern
aus der Planai-Seilbahn in der Steiermark

Am 17. März 2003 blieb der Dreier-Sessellift am Planai in der Steiermark (Österreich) durch einen Schaden am Lager der Antriebsscheibe abrupt stehen. Zum Zeitpunkt der Störung befanden sich rund 150 Gäste in der Seilbahn. Einerseits ist ein solcher Schaden extrem selten - zumal Lager und Getriebe des Sessellifts erst kurze Zeit zuvor von Experten untersucht wurden. Andererseits kann der Notantrieb, der die Anlage autonom mit Strom- und Zugleistung versorgt, in diesem Fall nicht eingesetzt werden.

Die Liftbetreibergesellschaft hat dieses Szenario während diverser Notfallübungen trainiert, so dass die gesamte Bergung nach Plan verlief. In Anlehnung an das Drei-Säulen-Modell ergab sich etwa folgender Ablauf des Katastrophenmanagements:

Die Gäste wurden vom Sessellift mit Hilfe von Hubschraubern und Bergseilen geborgen. Ihre weitere Vorsorgung und - soweit nötig - psychologische Betreuung - erfolgte in den umliegenden Hütten und Talstationen. Zu keinem Zeitpunkt bestand akute Gefahr für Leib und Leben der Touristen. Die Rettungsmannschaften haben routiniert und besonnen zusammengearbeitet.

Autor

Hans F. Popp
Consultant für Risk- und Krisenmanagement
der Telekom Austria AG
Fernkorngasse 13/25
A-1100 Wien
Österreich
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Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
6. Jahrgang (2003), Ausgabe 10 (Oktober)

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Letzte Aktualisierung: Dienstag, 28. Juni 2016

       

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