Ein "Spin-Off" der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel.
19. Jahrgang (2016) - Ausgabe 7 (Juli) - ISSN 1619-2389
 

Krisenkommunikation und
Issues Management in Nordamerika

Interview mit Oliver S. Schmidt von Frank Roselieb 

Die drohende Zerschlagung des Softwarekonzerns Microsoft durch die US-Justiz, die Milliarden-Klage ehemaliger Zwangsarbeiter gegen deutsche Konzerne in den USA und die hohen Schadensersatzurteile zu Lasten US-amerikanischer Tabakkonzerne sorgen auch bei deutschen Unternehmen für Verunsicherung.

Wie können sich deutsche Firmen bei einem Engagement in Nordamerika vor diesen Risiken wirksam schützen? Inwieweit unterscheiden sich die Krisenkommunikation und das Issues Management diesseits und jenseits des Atlantiks? Welche Gefahren drohen deutschen Unternehmen in den USA durch "Pressure Groups" im Internet?

Diese und andere Fragen beantwortet Oliver S. Schmidt, Unternehmensberater für Krisenkommunikation und Issues Management bei dem US-amerikanischen Beratungsunternehmen C4CS in Pittsburgh, Pennsylvania. Die Fragen stellt Frank Roselieb.

Erfolgreiche Krisen-PR als Karrieremotor

Krisennavigator: Sie sind in Deutschland aufgewachsen, haben in Berlin studiert und beraten heute von den USA aus internationale Unternehmen in den Bereichen "Krisenkommunikation" und "Issues Management". Was sind die wesentlichen Kennzeichen dieser Tätigkeitsfelder in Nordamerika?

Schmidt: In den USA haben insbesondere größere Unternehmen schon vor einiger Zeit erkannt, daß Krisenmanagement im Kern das Management von Kommunikation ist. Krisenkommunikation und Issues Management sind als miteinander verbundene Spezialdisziplinen anerkannt. Unternehmensberater werden längst nicht mehr nur in Krisenzeiten als wertvolle Ratgeber angesehen. Die Unternehmen erwarten allerdings auch, daß externe Berater wirtschaftliche Zusammenhänge verstehen und maßgeschneiderte Kommunikationsstrategien für den einzelnen Krisenfall oder das jeweilige Issue entwickeln. Diese werden dann im Verlauf der Ereignisse an die Gegebenheiten angepaßt. Patentrezepte - wie "Sei immer offen und ehrlich" - oder "10 Goldene Regeln" zum Verhalten während Kommunikationskrisen lassen sich in den USA nicht mehr verkaufen.

Krisennavigator: Wie beurteilen Sie im Vergleich dazu den Entwicklungsstand von Krisenkommunikation und Issues Management in deutschen Unternehmen? Welche Rolle spielen Krisenberater ihrer Meinung nach in Deutschland?

Schmidt: Im Gegensatz zu den USA ist meines Wissens nach bei der Mehrheit der deutschen Unternehmen gezielte Planung im Hinblick auf Krisenprävention, Krisenreaktion und Krisenkommunikation entweder gar nicht oder nur im Ansatz vorhanden. Issues Management scheint vielen PR-Praktikern und Unternehmen noch relativ unbekannt zu sein. Auf der Beraterseite gibt es in Deutschland - im Vergleich zu den USA - nur wenige Alternativen und zudem kaum Firmen, die sich ausschließlich mit Krisenkommunikation und Issues Management beschäftigen. Es besteht wohl insgesamt ein Mangel an Spezialwissen und fundierter Erfahrung in diesen Bereichen. Außerdem vermute ich, daß sich Unternehmensberater im PR-Bereich auf breiter Basis noch nicht als Managementberater verstehen und von Unternehmen auch nicht als solche betrachtet werden.

Krisennavigator: Wie erklären Sie sich diese gravierenden Unterschiede zwischen Krisenkommunikation und Issues Management diesseits und jenseits des Atlantiks?

Schmidt: Es gibt zweifelsohne viele Gründe für diese Unterschiede. Lassen Sie mich zwei herausgreifen. Zum einen sind sich immer mehr US-Manager aller Hierarchieebenen bewußt, daß erfolgreiche Krisenkommunikation Karrieren stark fördern kann. Demgebenüber bewirkt schlechte oder gar keine Krisenkommunikation nicht selten das vorzeitige Aus der Karriere. Folglich wird Krisenkommunikation immer öfter zur Chefsache erklärt. CEOs - also Vorstandsvorsitzende - wirken an der Erarbeitung von Strategien mit und absolvieren krisenbezogene Trainings. Zum anderen ist das Management amerikanischer Unternehmen mittlerweile dazu übergegangen, Krisen weiter zu definieren. Während früher in erster Linie Ereignisse wie Industrieunfälle oder Naturkatastrophen auf der Liste standen, sind heute auch die Erkrankung des Unternehmenschefs oder ein plötzlicher Kursverlust an der Börse gute Gründe, um den Krisenkommunikationsplan zu aktivieren und externe Berater einzuschalten.

Issues Management als anerkannte Forschungsdisziplin

Krisennavigator: Ein Großteil der Fachliteratur zur Krisenkommunikation und zum Issues Management stammt aus den USA. Täuscht der Eindruck oder ist auch die wissenschaftliche Forschung in diesen Bereichen in Deutschland noch deutlich "unterentwickelt" - verglichen mit den USA.

Schmidt: In der Tat ist der Output an Fachliteratur zur Krisenkommunikation und zum Issues Management in den USA - verglichen mit dem deutschsprachigen Europa - wesentlich höher. Auch in der Forschung und Lehre hinkt Deutschland den USA in diesen Themenbereichen erheblich hinterher. An der University of Houston in Texas existiert beispielsweise ein Institute for the Study of Issue Management. Bis zum Entstehen vergleichbarer Einrichtungen an deutschen Universitäten ist es wahrscheinlich noch ein weiter Weg.

Krisennavigator: Kommen wir zurück zur Unternehmenspraxis. Für Verunsicherung bei deutschen Unternehmen sorgen insbesondere die hohen Schadensersatzforderungen von US-Klägern und das rigide Produkthaftungsrecht in den USA. Wie können sich deutsche Unternehmen hiervor wirksam schützen?

Schmidt: Schutz ist zunächst einmal durch eine gute "Law Firm" - also eine spezialisierte und erfahrene Anwaltskanzlei - sowie durch eine gute Versicherung möglich. Schadensersatzklagen haben aber trotzdem schon so manche unvorsichtige US-Tochtergesellschaft internationaler Unternehmen kalt erwischt. Ich erinnere mich gut an einen Fall, bei dem zwar erfolgreich Gläubigerschutz - und damit die Existenzsicherung - erreicht wurde. Leider hatte das Management aber nicht bedacht, daß der Griff nach "Chapter 11" - also dem US-amerikanischen Pendant zur deutschen Insolvenzrechtsordnung - der Öffentlichkeit und insbesondere den Analysten nicht vorenthalten bleiben würde. Die Folge war ein starker Kursverlust und ein kaum wieder gut zu machender Imageschaden. Deshalb sollten deutsche Manager von US-Tochterunternehmen - genau wie ihre amerikanischen Kollegen - den Bereich "Krisenkommunikation" sehr ernst nehmen und sich keineswegs allein auf die Bewältigung der Krise durch ihren Rechtsbeistand oder ihren Versicherungsagenten verlassen.

Krisennavigator: Viele Anwälte verlangen aber doch häufig von ihren Mandanten Stillschweigen während "schwebender Verfahren". Widerspricht ein solches Vorgehen nicht gerade dem Grundsatz einer offenen und rückhaltlosen Kommunikation in Krisenzeiten?

Schmidt: In der Tat stellen bei meiner täglichen Arbeit die Anwälte oft eine sehr hohe Hürde dar, wenn es um offene und proaktive Krisenkommunikation geht. Eine solche lehrbuchgerechte Kommunikation in kritischen Situationen wird von den Rechtsanwälten und den internen Rechtsabteilungen gelegentlich schlichtweg untersagt. Allerdings existiert neben dem "Court of Law" auch ein "Court of Public Opinion". Anders formuliert: Selbst glorreiche Siege im Gerichtssaal haben schon so manches Mal die angeschlagene Reputation von US-Unternehmen nicht wieder herstellen können.

Mangelndes Problembewußtsein deutscher Manager in den USA

Krisennavigator: Sind sich Ihrer Meinung nach die deutschen Manager in den USA - und natürlich deren Vorgesetzte in Deutschland - dieser Gefahren bewußt?

Schmidt: Leider nicht immer. Produkthaftung und Schadensersatzforderungen machen insbesondere das Leben vieler in den USA ansässiger internationaler Unternehmen schwer. Meist ruft es bei deutschen Führungskräften ungläubiges Staunen und Kopfschütteln hervor, wenn in den Medien von Extremfällen in Sachen "Schadensersatzzahlungen" aus den USA berichtet wird. Deutsche Manager in den USA sind aber gut beraten, sich auf solche und andere kulturelle, geschäftsspezifische und nicht zuletzt die Kommunikation betreffende Unterschiede frühzeitig einzustellen.

Krisennavigator: Deutliche Unterschiede scheint es auch bei den elektronischen Medien zu geben. Fernsehsender - wie CNN - haben die "Echtzeit-Berichterstattung" von Ereignissen populär gemacht. Bedeutet das, daß Unternehmen in Nordamerika schneller auf Negativschlagzeilen in den Medien reagieren müssen - verglichen mit Deutschland?

Schmidt: Davon gehe ich aus. Insbesondere in den Metropolen sind die Medien in den USA wesentlich aggressiver - verglichen mit den deutschen Medien. Sie entwickeln einen schier unerschöpflichen Bedarf an sensationellen Nachrichten. Es gilt der Grundsatz: Liefert das von den Medien um Stellungnahme gebetene Unternehmen die angefragten Informationen nicht von selbst, so werden sie eben anderweitig beschafft - koste es was es wolle. "Investigativer Journalismus" ist in den USA mit Sicherheit keine bloße Worthülse. Allerdings wird die Berichterstattung klassischer Medien durch das Internet in Sachen "Reaktionszeit" in den Schatten gestellt. Mit Hilfe seiner Internet-Präsenz hat heute sogar das als Druckausgabe so langsame Massenmedium "Tageszeitung" keinen Redaktionsschluß mehr. Kein Wunder, daß ich bei der Beratung erfahrener Kommunikationspraktiker beinahe täglich von immensen Schwierigkeiten höre, den Anforderungen des Internetzeitalters gerecht zu werden.

Krisennavigator: Stichwort "Internet": In Deutschland haben in der Vergangenheit immer wieder Einzelpersonen oder Personengruppen unternehmenskritische Seiten ins weltweite Datennetz gestellt und damit ihrer Unzufriedenheit mit dem Unternehmen Luft gemacht. Recht bekannt sind www.siemens-boykott.de und www.ig-stratokunden.de. Kennen Sie Beispiele für solche "Online-Pressure-Groups" aus den USA?

Schmidt: Spontan fallen mir zwei Internet-Adressen ein. Der Einzelhandels-Filialist Wal-Mart, der mittlerweile auch in Deutschland für Furore sorgt, hat - neben seiner eigenen Internet-Präsenz - einen ungeliebten Nebenbuhler. Unter der Internet-Adresse www.walmartsucks.com veröffentlichen Kritiker wenig Freundliches über das Unternehmen. Wie der Name der Internet-Seite schon vermuten läßt, wird das Image des Unternehmens durch die dort plazierten Informationen erheblich angekratzt. Zudem findet die Internet-Seite auch Erwähnung in den klassischen Medien. Hierdurch wird der Image-Schaden umso größer. Das zweite Beispiel betrifft United Airlines, die größte Fluggesellschaft der Welt. Unter der Internet-Adresse www.untied.com kann man vielfältige Kritik am Unternehmen lesen. Durch den gewollten "Fehler" in der Buchstabierung werden zudem viele Internet-Benutzer eher zufällig zur Internet-Seite der Unternehmenskritiker geführt. Außerdem sind auch Mitarbeiter des Unternehmens unter den Nutzern des Informationsangebots. Manchmal fungieren sie sogar - was noch weit schwerer wiegt - als Informanten.

"Dark Sites" sind fester Bestandteil der Krisenkommunikation

Krisennavigator: Wie reagieren Unternehmen in den USA auf diese Herausforderungen durch das Internet?

Schmidt: Viele US-Unternehmen haben das Potential von Issues Management erkannt und nutzen es auch bezogen auf das Internet. Konkret werden Intranet, Internet und E-Mails sowohl für die Identifikation, Beobachtung und Analyse von Issues, als auch zur Beeinflußung der öffentlichen Meinung eingesetzt. Außerdem sind in den USA mittlerweile sogenannte "Dark Sites" - häufig auch "Stealth Sites" genannt - weit verbreitet. Dabei handelt es sich um Seiten für das Internet bzw. Intranet, die ein Unternehmen in Vorbereitung auf potentielle Krisen erstellt, aber erst im akuten Krisenfall freischaltet. Neben diesem vorproduzierten Material enthalten die Seiten auch aktuelle Pressemitteilungen und andere anspruchsgruppenspezifische Informationen, die erst im Verlauf der Krise ergänzt werden. Zentrales Ziel der "Dark Sites" ist es, den Anspruchsgruppen des Unternehmens ein umfassendes und rund um die Uhr abrufbares Angebot an krisenbezogenen Informationen zur Verfügung zu stellen. Darüber hinaus ist auch der systematische Einsatz der E-Mail-Kommunikation in den USA fester Bestandteil der Krisenkommunikation vieler Unternehmen. Der besondere Vorteil dieses Kommunikationsmediums liegt insbesondere darin, daß sehr viele Zielgruppen ohne Zeitverlust mit ungefilterter Information versorgt werden können.

Krisennavigator: Stichwort "Externe Krisenberater": Viele deutsche Unternehmen scheuen sich, in kritischen Situationen externe Berater ins Haus zu lassen. Haben die US-amerikanischen Unternehmen hier weniger Vorbehalte?

Schmidt: In den USA sind externe Berater sehr gefragt. Gleichzeitig differenziert sich die Agenturszene immer stärker. Das Wachstum der PR-Branche in den Vereinigten Staaten ist in den vergangenen Jahren sogar noch um einiges größer gewesen als die entsprechenden Zuwachsraten in Deutschland. Die Vorteile externer Beratung liegen auf der Hand: Während ein Manager in einem Unternehmen vielleicht eine oder zwei medienwirksame Krisen im Jahr bewältigen muß, werden externe Krisenberater regelmäßig mit den verschiedensten Krisensituationen in unterschiedlichen Branchen konfrontiert. Erfahrung gepaart mit größerem theoretischen Wissen machen den externen Berater damit zu einem wertvollen Verbündeten. Ein weiterer wichtiger Vorteil besteht in der Neutralität und Objektivität des externen Beraters. "Office Politics" dürfen beim Krisenmanagement keine Rolle spielen. Anders formuliert: Wer - wenn nicht der externe Berater - soll dem Vorstandsvorsitzenden klar machen, daß noch die eine oder andere strukturelle oder gar persönliche Schwäche vor der erfolgreichen Bewältigung eines Krisenfalls zu korrigieren ist?

Krisennavigator: Als Nachteile der externen Krisenberatung werden häufig angeführt, daß gerade Unternehmenskrisen besonders sensible Informationen betreffen und zudem der externe Berater die spezifische Unternehmenskultur nicht kennt. Er unterbreitet also mitunter Vorschläge, die im betreffenden Unternehmen "kulturell" einfach nicht durchsetzbar sind. Werden hierdurch die Einsatzmöglichkeiten von externen Krisenberatern nicht stark eingeschränkt?

Schmidt: Erfolgreiche Agenturen behandeln krisenbezogene Kundeninformationen grundsätzlich vertraulich - sonst würden sie auf Dauer nicht existieren können. Meine Firma unterschreibt bei Bedarf beispielsweise ein sogenanntes "Confidentiality Agreement", das diese Vertraulichkeit auch schriftlich fixiert. Darüber hinaus veröffentlichen wir die Namen von Kunden, die wir ausschließlich im Krisenfall beraten haben, grundsätzlich nicht. Auch in der mangelnden Kenntnis der Unternehmenskultur sehe ich nicht zwingend einen Nachteil. Oft treffen gerade die als "revolutionär" und "unangebracht" bezeichneten Vorschläge den Nagel auf den Kopf. Hinzukommt, daß der externe Berater im Idealfall schon lange vor der Krise zur Stelle ist, um zunächst die Planung der Krisenreaktion unternehmensgerecht zu entwickeln und diese anschließend im Unternehmen schrittweise zu implementieren. Auch nach der überstandenen Krise ist die Begleitung durch einen externen Berater äußerst sinnvoll - beispielsweise bei der Analyse des erfolgten Krisenmanagements und der daraus resultierenden Implementierung von Verbesserungsvorschlägen. Alle diese Maßnahmen stärken die Kenntnis des Beraters von der Unternehmenskultur und schaffen zusätzlich Vertrauen in seine Kompetenz und Verschwiegenheit.

Hoher Organisationsgrad der US-amerikanischen PR-Berater

Krisennavigator: Bleiben wir noch etwas beim Thema "Krisenberater". Einen "Bundesverband Deutscher Krisenmanager" oder eine "Interessengemeinschaft Issues Management" sucht man in Deutschland vergeblich. Sind die US-Amerikaner in diesem Punkt besser "organisiert"?

Schmidt: In jedem Fall. Der Organisationsgrad der PR-Praktiker ist in den USA insgesamt deutlich höher. "Krisenkommunikatoren" und "Issues Manager" finden gute Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung sowie Foren zum Erfahrungsaustausch unter anderem im Issue Management Council (IMC), in der International Association of Business Communicators (IABC) und in der Public Relations Society of America (PRSA). Allein die PRSA zählt mittlerweile etwa 20.000 Mitglieder. Sie ist als ein sehr lebendiger Verband recht erfolgreich. Erste Versuche eines Zusammenschlusses von Issues Management-Fachleuten im deutschen Sprachraum sind mir seit kurzem bekannt. Vielleicht findet sich ja auch innerhalb der Deutschen Public Relations-Gesellschaft e.V. demnächst eine Gruppe Interessierter, um den Gedankenaustausch zu diesem spannenden Thema aufzunehmen.

Krisennavigator: Welche konkreten Tipps und Erfahrungen aus den USA möchten sie deutschen Unternehmen zur Krisenprävention mit auf den Weg geben?

Schmidt: Grundsätzlich sollte jedes Unternehmen einen an die speziellen Anforderungen angepaßten und mehrfach getesteten Krisenkommunikationsplan haben. Dessen Zielsetzung und Inhalte sind übrigens auch in der deutschsprachigen Literatur recht gut beschrieben. Gleichwohl kommen darin Aussagen zur Nutzung des Internets viel zu kurz. Wichtige Teile des Plan sollten daher - mit Hilfe des Intranets - auch online verfügbar gemacht werden. Hierdurch sind Aktualisierungen und Ergänzungen leicht und kostensparend möglich. Zudem wird durch die jederzeitige Verfügbarkeit der Informationen im unternehmensinternen Datennetz das direkte Feedback der Mitarbeiter gefördert. Schließlich gehört zur Krisenplanung immer auch ein handfestes Krisentraining mit Hilfe realistischer Szenarien. Meine Firma, zu der - neben "klassischen" Unternehmensberatern - auch Mitarbeiter mit langjähriger journalistischer Erfahrung zählen, betreut die einzelnen Unternehmen immer als Team. Die Unternehmen begrüßen das, denn einerseits werden sie hierdurch auf ein sehr breites Spektrum möglicher Krisenfälle vorbereitet. Andererseits lernen sie ihr potentielles Gegenüber im Krisenfall - den investigativen Journalisten - schon im Vorfeld kennen.

Krisennavigator: Abschließend ein Blick in die Zukunft der Krisenkommunikation und des Issues Managements in Deutschland: Wie lange wird es dauern, bis die deutschen Unternehmen den Rückstand gegenüber ihren US-amerikanischen Wettbewerbern in diesem Bereich aufgeholt haben?

Schmidt: Es wird sicherlich nicht von heute auf morgen gehen. Ich denke, daß es einige Jahre dauern wird. Hierfür muß insbesondere viel Informationsarbeit geleistet werden. In diesem Punkt möchte ich auch ein großes Lob in Richtung www.krisennavigator.de aussprechen. Ich halte das hier im Internet abrufbare Informationsangebot für einen sehr wichtigen Schritt nach vorn, um auch in Deutschland Krisenkommunikation und Issues Management zu etablieren. Viele US-Unternehmen haben Krisen auf Grund frühzeitiger Informationen und guter Vorbereitung nicht nur überstanden, sondern sind aus ihnen auch gestärkt hervorgegangen. Ich hoffe, daß auch die Informationen im Krisennavigator von den deutschen Unternehmen in diesem Sinne genutzt werden. Gerne werde ich meinen Beitrag dazu leisten und künftig über aktuelle Entwicklungen in den Bereichen "Krisenkommunikation" und "Issues Management" aus den USA berichten.

Krisennavigator: Dieses Angebot nehmen wir sehr gerne an. Wir freuen uns auf Ihre Korrespondentenberichte aus der "Neuen Welt" und danken für dieses Gespräch.

Ansprechpartner

Oliver S. Schmidt
C4CS, LLC
5625 Hempstead Road, Suite 101
Pittsburgh, PA 15217, USA
Telefon: +1 412 421 04 33
Telefax: +1 775 766 52 65
Mobil (in den USA): 412 708 09 40
Internet: www.c4cs.com
E-Mail: schmidt@c4cs.com

Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
3. Jahrgang (2000), Ausgabe 7 (Juli)


Vervielfältigung und Verbreitung - auch auszugsweise - nur mit ausdrücklicher
schriftlicher Genehmigung des Krisennavigator - Institut für Krisenforschung, Kiel.
© Krisennavigator 1998-2016. Alle Rechte vorbehalten.
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Issues Management in Nordamerika

Interview mit Oliver S. Schmidt von Frank Roselieb 

Die drohende Zerschlagung des Softwarekonzerns Microsoft durch die US-Justiz, die Milliarden-Klage ehemaliger Zwangsarbeiter gegen deutsche Konzerne in den USA und die hohen Schadensersatzurteile zu Lasten US-amerikanischer Tabakkonzerne sorgen auch bei deutschen Unternehmen für Verunsicherung.

Wie können sich deutsche Firmen bei einem Engagement in Nordamerika vor diesen Risiken wirksam schützen? Inwieweit unterscheiden sich die Krisenkommunikation und das Issues Management diesseits und jenseits des Atlantiks? Welche Gefahren drohen deutschen Unternehmen in den USA durch "Pressure Groups" im Internet?

Diese und andere Fragen beantwortet Oliver S. Schmidt, Unternehmensberater für Krisenkommunikation und Issues Management bei dem US-amerikanischen Beratungsunternehmen C4CS in Pittsburgh, Pennsylvania. Die Fragen stellt Frank Roselieb.

Erfolgreiche Krisen-PR als Karrieremotor

Krisennavigator: Sie sind in Deutschland aufgewachsen, haben in Berlin studiert und beraten heute von den USA aus internationale Unternehmen in den Bereichen "Krisenkommunikation" und "Issues Management". Was sind die wesentlichen Kennzeichen dieser Tätigkeitsfelder in Nordamerika?

Schmidt: In den USA haben insbesondere größere Unternehmen schon vor einiger Zeit erkannt, daß Krisenmanagement im Kern das Management von Kommunikation ist. Krisenkommunikation und Issues Management sind als miteinander verbundene Spezialdisziplinen anerkannt. Unternehmensberater werden längst nicht mehr nur in Krisenzeiten als wertvolle Ratgeber angesehen. Die Unternehmen erwarten allerdings auch, daß externe Berater wirtschaftliche Zusammenhänge verstehen und maßgeschneiderte Kommunikationsstrategien für den einzelnen Krisenfall oder das jeweilige Issue entwickeln. Diese werden dann im Verlauf der Ereignisse an die Gegebenheiten angepaßt. Patentrezepte - wie "Sei immer offen und ehrlich" - oder "10 Goldene Regeln" zum Verhalten während Kommunikationskrisen lassen sich in den USA nicht mehr verkaufen.

Krisennavigator: Wie beurteilen Sie im Vergleich dazu den Entwicklungsstand von Krisenkommunikation und Issues Management in deutschen Unternehmen? Welche Rolle spielen Krisenberater ihrer Meinung nach in Deutschland?

Schmidt: Im Gegensatz zu den USA ist meines Wissens nach bei der Mehrheit der deutschen Unternehmen gezielte Planung im Hinblick auf Krisenprävention, Krisenreaktion und Krisenkommunikation entweder gar nicht oder nur im Ansatz vorhanden. Issues Management scheint vielen PR-Praktikern und Unternehmen noch relativ unbekannt zu sein. Auf der Beraterseite gibt es in Deutschland - im Vergleich zu den USA - nur wenige Alternativen und zudem kaum Firmen, die sich ausschließlich mit Krisenkommunikation und Issues Management beschäftigen. Es besteht wohl insgesamt ein Mangel an Spezialwissen und fundierter Erfahrung in diesen Bereichen. Außerdem vermute ich, daß sich Unternehmensberater im PR-Bereich auf breiter Basis noch nicht als Managementberater verstehen und von Unternehmen auch nicht als solche betrachtet werden.

Krisennavigator: Wie erklären Sie sich diese gravierenden Unterschiede zwischen Krisenkommunikation und Issues Management diesseits und jenseits des Atlantiks?

Schmidt: Es gibt zweifelsohne viele Gründe für diese Unterschiede. Lassen Sie mich zwei herausgreifen. Zum einen sind sich immer mehr US-Manager aller Hierarchieebenen bewußt, daß erfolgreiche Krisenkommunikation Karrieren stark fördern kann. Demgebenüber bewirkt schlechte oder gar keine Krisenkommunikation nicht selten das vorzeitige Aus der Karriere. Folglich wird Krisenkommunikation immer öfter zur Chefsache erklärt. CEOs - also Vorstandsvorsitzende - wirken an der Erarbeitung von Strategien mit und absolvieren krisenbezogene Trainings. Zum anderen ist das Management amerikanischer Unternehmen mittlerweile dazu übergegangen, Krisen weiter zu definieren. Während früher in erster Linie Ereignisse wie Industrieunfälle oder Naturkatastrophen auf der Liste standen, sind heute auch die Erkrankung des Unternehmenschefs oder ein plötzlicher Kursverlust an der Börse gute Gründe, um den Krisenkommunikationsplan zu aktivieren und externe Berater einzuschalten.

Issues Management als anerkannte Forschungsdisziplin

Krisennavigator: Ein Großteil der Fachliteratur zur Krisenkommunikation und zum Issues Management stammt aus den USA. Täuscht der Eindruck oder ist auch die wissenschaftliche Forschung in diesen Bereichen in Deutschland noch deutlich "unterentwickelt" - verglichen mit den USA.

Schmidt: In der Tat ist der Output an Fachliteratur zur Krisenkommunikation und zum Issues Management in den USA - verglichen mit dem deutschsprachigen Europa - wesentlich höher. Auch in der Forschung und Lehre hinkt Deutschland den USA in diesen Themenbereichen erheblich hinterher. An der University of Houston in Texas existiert beispielsweise ein Institute for the Study of Issue Management. Bis zum Entstehen vergleichbarer Einrichtungen an deutschen Universitäten ist es wahrscheinlich noch ein weiter Weg.

Krisennavigator: Kommen wir zurück zur Unternehmenspraxis. Für Verunsicherung bei deutschen Unternehmen sorgen insbesondere die hohen Schadensersatzforderungen von US-Klägern und das rigide Produkthaftungsrecht in den USA. Wie können sich deutsche Unternehmen hiervor wirksam schützen?

Schmidt: Schutz ist zunächst einmal durch eine gute "Law Firm" - also eine spezialisierte und erfahrene Anwaltskanzlei - sowie durch eine gute Versicherung möglich. Schadensersatzklagen haben aber trotzdem schon so manche unvorsichtige US-Tochtergesellschaft internationaler Unternehmen kalt erwischt. Ich erinnere mich gut an einen Fall, bei dem zwar erfolgreich Gläubigerschutz - und damit die Existenzsicherung - erreicht wurde. Leider hatte das Management aber nicht bedacht, daß der Griff nach "Chapter 11" - also dem US-amerikanischen Pendant zur deutschen Insolvenzrechtsordnung - der Öffentlichkeit und insbesondere den Analysten nicht vorenthalten bleiben würde. Die Folge war ein starker Kursverlust und ein kaum wieder gut zu machender Imageschaden. Deshalb sollten deutsche Manager von US-Tochterunternehmen - genau wie ihre amerikanischen Kollegen - den Bereich "Krisenkommunikation" sehr ernst nehmen und sich keineswegs allein auf die Bewältigung der Krise durch ihren Rechtsbeistand oder ihren Versicherungsagenten verlassen.

Krisennavigator: Viele Anwälte verlangen aber doch häufig von ihren Mandanten Stillschweigen während "schwebender Verfahren". Widerspricht ein solches Vorgehen nicht gerade dem Grundsatz einer offenen und rückhaltlosen Kommunikation in Krisenzeiten?

Schmidt: In der Tat stellen bei meiner täglichen Arbeit die Anwälte oft eine sehr hohe Hürde dar, wenn es um offene und proaktive Krisenkommunikation geht. Eine solche lehrbuchgerechte Kommunikation in kritischen Situationen wird von den Rechtsanwälten und den internen Rechtsabteilungen gelegentlich schlichtweg untersagt. Allerdings existiert neben dem "Court of Law" auch ein "Court of Public Opinion". Anders formuliert: Selbst glorreiche Siege im Gerichtssaal haben schon so manches Mal die angeschlagene Reputation von US-Unternehmen nicht wieder herstellen können.

Mangelndes Problembewußtsein deutscher Manager in den USA

Krisennavigator: Sind sich Ihrer Meinung nach die deutschen Manager in den USA - und natürlich deren Vorgesetzte in Deutschland - dieser Gefahren bewußt?

Schmidt: Leider nicht immer. Produkthaftung und Schadensersatzforderungen machen insbesondere das Leben vieler in den USA ansässiger internationaler Unternehmen schwer. Meist ruft es bei deutschen Führungskräften ungläubiges Staunen und Kopfschütteln hervor, wenn in den Medien von Extremfällen in Sachen "Schadensersatzzahlungen" aus den USA berichtet wird. Deutsche Manager in den USA sind aber gut beraten, sich auf solche und andere kulturelle, geschäftsspezifische und nicht zuletzt die Kommunikation betreffende Unterschiede frühzeitig einzustellen.

Krisennavigator: Deutliche Unterschiede scheint es auch bei den elektronischen Medien zu geben. Fernsehsender - wie CNN - haben die "Echtzeit-Berichterstattung" von Ereignissen populär gemacht. Bedeutet das, daß Unternehmen in Nordamerika schneller auf Negativschlagzeilen in den Medien reagieren müssen - verglichen mit Deutschland?

Schmidt: Davon gehe ich aus. Insbesondere in den Metropolen sind die Medien in den USA wesentlich aggressiver - verglichen mit den deutschen Medien. Sie entwickeln einen schier unerschöpflichen Bedarf an sensationellen Nachrichten. Es gilt der Grundsatz: Liefert das von den Medien um Stellungnahme gebetene Unternehmen die angefragten Informationen nicht von selbst, so werden sie eben anderweitig beschafft - koste es was es wolle. "Investigativer Journalismus" ist in den USA mit Sicherheit keine bloße Worthülse. Allerdings wird die Berichterstattung klassischer Medien durch das Internet in Sachen "Reaktionszeit" in den Schatten gestellt. Mit Hilfe seiner Internet-Präsenz hat heute sogar das als Druckausgabe so langsame Massenmedium "Tageszeitung" keinen Redaktionsschluß mehr. Kein Wunder, daß ich bei der Beratung erfahrener Kommunikationspraktiker beinahe täglich von immensen Schwierigkeiten höre, den Anforderungen des Internetzeitalters gerecht zu werden.

Krisennavigator: Stichwort "Internet": In Deutschland haben in der Vergangenheit immer wieder Einzelpersonen oder Personengruppen unternehmenskritische Seiten ins weltweite Datennetz gestellt und damit ihrer Unzufriedenheit mit dem Unternehmen Luft gemacht. Recht bekannt sind www.siemens-boykott.de und www.ig-stratokunden.de. Kennen Sie Beispiele für solche "Online-Pressure-Groups" aus den USA?

Schmidt: Spontan fallen mir zwei Internet-Adressen ein. Der Einzelhandels-Filialist Wal-Mart, der mittlerweile auch in Deutschland für Furore sorgt, hat - neben seiner eigenen Internet-Präsenz - einen ungeliebten Nebenbuhler. Unter der Internet-Adresse www.walmartsucks.com veröffentlichen Kritiker wenig Freundliches über das Unternehmen. Wie der Name der Internet-Seite schon vermuten läßt, wird das Image des Unternehmens durch die dort plazierten Informationen erheblich angekratzt. Zudem findet die Internet-Seite auch Erwähnung in den klassischen Medien. Hierdurch wird der Image-Schaden umso größer. Das zweite Beispiel betrifft United Airlines, die größte Fluggesellschaft der Welt. Unter der Internet-Adresse www.untied.com kann man vielfältige Kritik am Unternehmen lesen. Durch den gewollten "Fehler" in der Buchstabierung werden zudem viele Internet-Benutzer eher zufällig zur Internet-Seite der Unternehmenskritiker geführt. Außerdem sind auch Mitarbeiter des Unternehmens unter den Nutzern des Informationsangebots. Manchmal fungieren sie sogar - was noch weit schwerer wiegt - als Informanten.

"Dark Sites" sind fester Bestandteil der Krisenkommunikation

Krisennavigator: Wie reagieren Unternehmen in den USA auf diese Herausforderungen durch das Internet?

Schmidt: Viele US-Unternehmen haben das Potential von Issues Management erkannt und nutzen es auch bezogen auf das Internet. Konkret werden Intranet, Internet und E-Mails sowohl für die Identifikation, Beobachtung und Analyse von Issues, als auch zur Beeinflußung der öffentlichen Meinung eingesetzt. Außerdem sind in den USA mittlerweile sogenannte "Dark Sites" - häufig auch "Stealth Sites" genannt - weit verbreitet. Dabei handelt es sich um Seiten für das Internet bzw. Intranet, die ein Unternehmen in Vorbereitung auf potentielle Krisen erstellt, aber erst im akuten Krisenfall freischaltet. Neben diesem vorproduzierten Material enthalten die Seiten auch aktuelle Pressemitteilungen und andere anspruchsgruppenspezifische Informationen, die erst im Verlauf der Krise ergänzt werden. Zentrales Ziel der "Dark Sites" ist es, den Anspruchsgruppen des Unternehmens ein umfassendes und rund um die Uhr abrufbares Angebot an krisenbezogenen Informationen zur Verfügung zu stellen. Darüber hinaus ist auch der systematische Einsatz der E-Mail-Kommunikation in den USA fester Bestandteil der Krisenkommunikation vieler Unternehmen. Der besondere Vorteil dieses Kommunikationsmediums liegt insbesondere darin, daß sehr viele Zielgruppen ohne Zeitverlust mit ungefilterter Information versorgt werden können.

Krisennavigator: Stichwort "Externe Krisenberater": Viele deutsche Unternehmen scheuen sich, in kritischen Situationen externe Berater ins Haus zu lassen. Haben die US-amerikanischen Unternehmen hier weniger Vorbehalte?

Schmidt: In den USA sind externe Berater sehr gefragt. Gleichzeitig differenziert sich die Agenturszene immer stärker. Das Wachstum der PR-Branche in den Vereinigten Staaten ist in den vergangenen Jahren sogar noch um einiges größer gewesen als die entsprechenden Zuwachsraten in Deutschland. Die Vorteile externer Beratung liegen auf der Hand: Während ein Manager in einem Unternehmen vielleicht eine oder zwei medienwirksame Krisen im Jahr bewältigen muß, werden externe Krisenberater regelmäßig mit den verschiedensten Krisensituationen in unterschiedlichen Branchen konfrontiert. Erfahrung gepaart mit größerem theoretischen Wissen machen den externen Berater damit zu einem wertvollen Verbündeten. Ein weiterer wichtiger Vorteil besteht in der Neutralität und Objektivität des externen Beraters. "Office Politics" dürfen beim Krisenmanagement keine Rolle spielen. Anders formuliert: Wer - wenn nicht der externe Berater - soll dem Vorstandsvorsitzenden klar machen, daß noch die eine oder andere strukturelle oder gar persönliche Schwäche vor der erfolgreichen Bewältigung eines Krisenfalls zu korrigieren ist?

Krisennavigator: Als Nachteile der externen Krisenberatung werden häufig angeführt, daß gerade Unternehmenskrisen besonders sensible Informationen betreffen und zudem der externe Berater die spezifische Unternehmenskultur nicht kennt. Er unterbreitet also mitunter Vorschläge, die im betreffenden Unternehmen "kulturell" einfach nicht durchsetzbar sind. Werden hierdurch die Einsatzmöglichkeiten von externen Krisenberatern nicht stark eingeschränkt?

Schmidt: Erfolgreiche Agenturen behandeln krisenbezogene Kundeninformationen grundsätzlich vertraulich - sonst würden sie auf Dauer nicht existieren können. Meine Firma unterschreibt bei Bedarf beispielsweise ein sogenanntes "Confidentiality Agreement", das diese Vertraulichkeit auch schriftlich fixiert. Darüber hinaus veröffentlichen wir die Namen von Kunden, die wir ausschließlich im Krisenfall beraten haben, grundsätzlich nicht. Auch in der mangelnden Kenntnis der Unternehmenskultur sehe ich nicht zwingend einen Nachteil. Oft treffen gerade die als "revolutionär" und "unangebracht" bezeichneten Vorschläge den Nagel auf den Kopf. Hinzukommt, daß der externe Berater im Idealfall schon lange vor der Krise zur Stelle ist, um zunächst die Planung der Krisenreaktion unternehmensgerecht zu entwickeln und diese anschließend im Unternehmen schrittweise zu implementieren. Auch nach der überstandenen Krise ist die Begleitung durch einen externen Berater äußerst sinnvoll - beispielsweise bei der Analyse des erfolgten Krisenmanagements und der daraus resultierenden Implementierung von Verbesserungsvorschlägen. Alle diese Maßnahmen stärken die Kenntnis des Beraters von der Unternehmenskultur und schaffen zusätzlich Vertrauen in seine Kompetenz und Verschwiegenheit.

Hoher Organisationsgrad der US-amerikanischen PR-Berater

Krisennavigator: Bleiben wir noch etwas beim Thema "Krisenberater". Einen "Bundesverband Deutscher Krisenmanager" oder eine "Interessengemeinschaft Issues Management" sucht man in Deutschland vergeblich. Sind die US-Amerikaner in diesem Punkt besser "organisiert"?

Schmidt: In jedem Fall. Der Organisationsgrad der PR-Praktiker ist in den USA insgesamt deutlich höher. "Krisenkommunikatoren" und "Issues Manager" finden gute Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung sowie Foren zum Erfahrungsaustausch unter anderem im Issue Management Council (IMC), in der International Association of Business Communicators (IABC) und in der Public Relations Society of America (PRSA). Allein die PRSA zählt mittlerweile etwa 20.000 Mitglieder. Sie ist als ein sehr lebendiger Verband recht erfolgreich. Erste Versuche eines Zusammenschlusses von Issues Management-Fachleuten im deutschen Sprachraum sind mir seit kurzem bekannt. Vielleicht findet sich ja auch innerhalb der Deutschen Public Relations-Gesellschaft e.V. demnächst eine Gruppe Interessierter, um den Gedankenaustausch zu diesem spannenden Thema aufzunehmen.

Krisennavigator: Welche konkreten Tipps und Erfahrungen aus den USA möchten sie deutschen Unternehmen zur Krisenprävention mit auf den Weg geben?

Schmidt: Grundsätzlich sollte jedes Unternehmen einen an die speziellen Anforderungen angepaßten und mehrfach getesteten Krisenkommunikationsplan haben. Dessen Zielsetzung und Inhalte sind übrigens auch in der deutschsprachigen Literatur recht gut beschrieben. Gleichwohl kommen darin Aussagen zur Nutzung des Internets viel zu kurz. Wichtige Teile des Plan sollten daher - mit Hilfe des Intranets - auch online verfügbar gemacht werden. Hierdurch sind Aktualisierungen und Ergänzungen leicht und kostensparend möglich. Zudem wird durch die jederzeitige Verfügbarkeit der Informationen im unternehmensinternen Datennetz das direkte Feedback der Mitarbeiter gefördert. Schließlich gehört zur Krisenplanung immer auch ein handfestes Krisentraining mit Hilfe realistischer Szenarien. Meine Firma, zu der - neben "klassischen" Unternehmensberatern - auch Mitarbeiter mit langjähriger journalistischer Erfahrung zählen, betreut die einzelnen Unternehmen immer als Team. Die Unternehmen begrüßen das, denn einerseits werden sie hierdurch auf ein sehr breites Spektrum möglicher Krisenfälle vorbereitet. Andererseits lernen sie ihr potentielles Gegenüber im Krisenfall - den investigativen Journalisten - schon im Vorfeld kennen.

Krisennavigator: Abschließend ein Blick in die Zukunft der Krisenkommunikation und des Issues Managements in Deutschland: Wie lange wird es dauern, bis die deutschen Unternehmen den Rückstand gegenüber ihren US-amerikanischen Wettbewerbern in diesem Bereich aufgeholt haben?

Schmidt: Es wird sicherlich nicht von heute auf morgen gehen. Ich denke, daß es einige Jahre dauern wird. Hierfür muß insbesondere viel Informationsarbeit geleistet werden. In diesem Punkt möchte ich auch ein großes Lob in Richtung www.krisennavigator.de aussprechen. Ich halte das hier im Internet abrufbare Informationsangebot für einen sehr wichtigen Schritt nach vorn, um auch in Deutschland Krisenkommunikation und Issues Management zu etablieren. Viele US-Unternehmen haben Krisen auf Grund frühzeitiger Informationen und guter Vorbereitung nicht nur überstanden, sondern sind aus ihnen auch gestärkt hervorgegangen. Ich hoffe, daß auch die Informationen im Krisennavigator von den deutschen Unternehmen in diesem Sinne genutzt werden. Gerne werde ich meinen Beitrag dazu leisten und künftig über aktuelle Entwicklungen in den Bereichen "Krisenkommunikation" und "Issues Management" aus den USA berichten.

Krisennavigator: Dieses Angebot nehmen wir sehr gerne an. Wir freuen uns auf Ihre Korrespondentenberichte aus der "Neuen Welt" und danken für dieses Gespräch.

Ansprechpartner

Oliver S. Schmidt
C4CS, LLC
5625 Hempstead Road, Suite 101
Pittsburgh, PA 15217, USA
Telefon: +1 412 421 04 33
Telefax: +1 775 766 52 65
Mobil (in den USA): 412 708 09 40
Internet: www.c4cs.com
E-Mail: schmidt@c4cs.com

Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
3. Jahrgang (2000), Ausgabe 7 (Juli)

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Letzte Aktualisierung: Samstag, 23. Juli 2016

       

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