Ein "Spin-Off" der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel.
19. Jahrgang (2016) - Ausgabe 9 (September) - ISSN 1619-2389
 

Erfolgreiches Krisen- und Konfliktmanagement
durch souveräne Führungspersönlichkeiten

von Dr. Wolfgang Stehling

Überblick

In Krisensituationen gilt es, ruhig und beherrscht zu bleiben. Dieses trifft insbesondere auf Führungskräfte zu, die in Krisenzeiten einmal mehr im Rampenlicht der Firmenöffentlichkeit stehen. Von ihnen wird erwartet, daß Sie die akute Krise oder den schwelenden Konflikt souverän meistern. Für ihre Mitarbeiter müssen sie Leitbild sein und eine Persönlichkeit präsentieren, die lange vor der Krisensituation zu einer solchen geworden ist. Dr. Wolfgang Stehling aus Eltville am Rhein erläutert, welche Strategien zur Vermeidung und Handhabung von Konflikten zweckmäßig sind und welche besonderen Anforderungen an Führungskräfte in kritischen Situationen gestellt werden.

Konfliktvermeidung und Konflikthandhabung

Konflikte sind für die Beziehungen Einzelner unerfreulich und gefährlich. In Unternehmen sind sie unproduktiv und unökonomisch. Trotzdem kommt man wohl kaum am Schluß vorbei, daß manche Konflikte in zwischenmenschlichen Beziehungen unvermeidlich sind. Daraus ergeben sich zwei Aufgaben: Die Zahl der Konflikte muß möglichst gering gehalten werden. Unvermeidliche Konflikte gilt es, erfolgreich zu lösen.

  • Konfliktvermeidung: Konflikte sind unausweichlich, weil sich Menschen stets als Individuen empfinden. Jedes Individuum bringt in eine zwischenmenschliche Beziehung verschiedene persönliche Voraussetzungen mit ein: Seine Wertvorstellungen, seine persönlichen Ziele und Bedürfnisse sowie seine Handlungsalternativen.

Auf diesen drei Ebenen treten bei der Zusammenarbeit mit anderen Menschen immer wieder spontan Konflikte zwischen den einzelnen Beteiligten auf. Um diesen Konflikten vorzubeugen, schaffen Unternehmen für gewöhnlich eine entsprechende Organisation: Es gelten Handlungsanweisungen und Regeln. Es gibt mehr oder weniger klar formulierte Ziele für Einzelpersonen und für Personengruppen. Es existieren hierarchische Abhängigkeiten. Im Idealfall reduziert eine Organisation die Freiräume des Einzelnen nicht, sondern definiert optimale Rahmenbedingungen.

Die Aufgabe von Führungspersönlichkeiten ist es, durch Organisationsvorgaben und die permanente Anpassung an den äußeren und inneren Wandel des Unternehmens die Rahmenbedingungen fortlaufend zu verbessern. Zur Anwendung kommen beispielsweise Stellen- und Funktionsbeschreibungen, um eine reibungslose Zusammenarbeit zwischen Forschung und Entwicklung einerseits sowie Marketing und Vertrieb andererseits zu ermöglichen.

  • Konflikthandhabung: Besonders aggressive und feindselige Personen neigen in Arbeitssituationen zu einem ausgeprägten Gewinn-Verlust-Denken. Sie gehen davon aus, daß der eine Konfliktpartner das gewinnt, was der andere verliert. Folglich geraten egozentrisch denkende Menschen immer wieder in Konfliktsituationen mit anderen Individuen, die diametral entgegengesetzte Interessen, Ziele und Bedürfnisse haben.

Solche Konflikte sind um so eher dann zu bewältigen, je mehr auf spontane Feindseligkeit oder Aggressivität verzichtet wird. Es muß also eine Zurücknahme des Egos auf der einen oder auf der anderen Seite erfolgen. Die Problematik einer Gewinn-Verlust-Bewältigung liegt allerdings darin, daß die Erfahrung des Verlierens zwangsläufig negative Gefühle auslöst. Es entstehen zwei, gleichermaßen negativ zu bewertende Alternativ-Situationen: "Ich gewinne - Du verlierst" oder "Du gewinnst - Ich verliere". Beide Situationen haben den Nachteil, daß es einen Verlierer gibt, der zu kontraproduktivem Verhalten neigt. Der "Sieg" ist in beiden Situationen nur scheinbar.

Gewinner sind hingegen positive Leistungsträger. Eine produktive Lösung liegt dann vor, wenn es nur Gewinner und keine Verlierer gibt. Das Verhalten einer souveränen Führungspersönlichkeit ist daher stets am Gewinn-Gewinn-Denken orientiert. Dieses beinhaltet zweierlei:

    • Das Anstreben einer Situation, in der es keine Verlierer gibt.
    • Die Betonung der sachlichen Ebene (= Lösungs- und Realisierungsversuche) anstelle der emotionalen Ebene
      (= Bedürfnisse und Anliegen).

Souveräne Führungspersönlichkeiten handeln folglich mit dem Vorsatz, für jedes Bedürfnis, Anliegen oder Ziel mehrere gangbare Lösungsansätze zu entwickeln, damit keine der Konfliktparteien als reine Sieger oder Besiegte aus dem Konflikt hervorgeht. Anders ausgedrückt: Sie wenden die "Jeder-gewinnt-Methode" an und stellen sich zur Lösung zwischenmenschlicher Konfliktsituationen drei Fragen:

    • Worin besteht das Problem aus der Sicht der anderen Seite?
    • Um welche Kernfragen - nicht Standpunkte - geht es?
    • Welche Ergebnisse würden eine rundum akzeptable Lösung bilden?

Es wird nicht gegenseitig auf den Positionen verharrt, sondern das Augenmerk auf die Interessen gelegt. Positionen sind Standpunkte, Forderungen, Meinungen und Vorschläge. Interessen sind hingegen die eigentlichen Absichten - also das, was man anstreben und erreichen möchte.

Anforderungen an Führungskräfte in kritischen Situationen

Der einsame Entscheider gehört der Vergangenheit an. Einerseits müssen Entscheidungen heute immer schneller getroffen werden. Andererseits sind die Informationsfülle, das Netzwerk des Wissenstransfers, die vielfältigen wirtschaftlichen Beziehungen und die komplexen externen und internen Organisationsstrukturen allein nicht mehr zu bewältigen. Deshalb sind Teams die Gremien der Zukunft. Die souveräne Führungskraft setzt daher Teams - also gleichrangig eingestufte Fachleute - zur Entscheidungsvorbereitung ein, gibt ihnen Ziele vor und trifft erst anschließend die Entscheidung.

Richtige Entscheidungen kann eine Führungskraft allerdings nur dann treffen, wenn sie bereit ist, anspruchsvolle und kritische Mitarbeiter um sich herum zu sammeln. Befähigte Mitarbeiter werden aber nur für einen Menschen arbeiten wollen, der einen lauteren Charakter hat und der sich als Vorgesetzter nicht erbsenzählerisch verhält. Souveräne Führungskräfte sollten daher ihren vermittelnden und nachvollziehbaren Führungsstil auch dann beibehalten, wenn hastige Entscheidungen sprunghaftes und unpopuläres Führungsverhalten notwendig machen.

Zum Umsetzen gehört auch Durchsetzungsstärke, Durchsetzungsvermögen und Durchsetzungsfähigkeit. Wer durchsetzt durch Überreden oder Überstimmen ist rücksichtslos. Widerstände werden dabei übersehen, negiert oder einfach nicht akzeptiert. Ein solches Verhalten führt zur Demotivation der Mitarbeiter - mit allen Konsequenzen für die Weiterverfolgung des Projektes.

Durchsetzen kann daher nur durch Überzeugen erfolgen - sowohl in der Sache als auch in der Person. Dazu gehört ein gutes Gespür für Situationen sowie die Fähigkeit, die Talente von Mitarbeitern und Kollegen zu erkennen und diese zu unterstützen. Dabei müssen auch die eigenen Grenzen erkannt werden. Selbstbewußtsein darf dabei nicht mit Egoismus ohne Rücksichtnahme verwechselt werden. Für Führungspersönlichkeiten ist dieses ein ständiger Balanceakt. Nur derjenige wird diesen gut durchstehen, der sich auch zurücknehmen kann.

Sich zurücknehmen bedeutet, auch einmal seine eigene Meinung zugunsten einer besseren fallen zu lassen. Hierzu gehört auch die Fähigkeit, Probleme mit der nötigen Distanz zu betrachten und Diskussionspunkte möglichst objektiv zu behandeln. Gibt man ein Argument auf, so ist dieses nicht automatisch mit einer Niederlage oder einem Gesichtsverlust gleichzusetzen. Herausforderungen sind immer eine Gelegenheit, zu wachsen - unabhängig davon, ob man mit seiner Vorgehensweise oder Strategie recht behält. Nur wer Angst davor hat, größer zu werden, sollte Herausforderungen meiden.

Eine solche Herausforderung liegt beispielsweise dann vor, wenn ein einzelner versucht, eine Führungskraft zu provozieren. Souveräne Führungskräfte sollten dieses aushalten und als gute Gelegenheit sehen, die eigene Gelassenheit und die eigene Geduld zu prüfen. Sie verlassen das Feld nicht als Gedemütigter und verhalten sich solange fair, bis auch der andere einsieht, daß Provokationen allein die Situation nicht lösen. Die Chancen für Konfliktlösungen nach der "Jeder-gewinnt-Methode" wachsen mit der Fähigkeit, Provokationen auszuhalten. Nach vielen Trainingseinheiten kann die souveräne Führungskraft von sich sagen: Es geht von selbst.

Quelle

Weitere Informationen zum Thema "Die souveräne Führungspersönlichkeit" sind im folgenden Buch vom gleichen Verfasser enthalten:

Wolfgang Stehling,
Leadership mit Lust und Leistung.
Wie Sie sich zur souveränen
Führungspersönlichkeit entwickeln,
Verlag Moderne Industrie, München, 2002,
240 Seiten, ISBN 3-478-81269-0, EUR 9.90

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 Autor

Dr. Wolfgang Stehling
WST-Management
Rohrbergstraße 23 b
D-65343 Eltville
Telefon: +49 (0) 61 23 / 90 09 33
Telefax: +49 (0) 61 23 / 90 09 34

Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
5. Jahrgang (2002), Ausgabe 7 (Juli)


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Erfolgreiches Krisen- und Konfliktmanagement
durch souveräne Führungspersönlichkeiten

von Dr. Wolfgang Stehling

Überblick

In Krisensituationen gilt es, ruhig und beherrscht zu bleiben. Dieses trifft insbesondere auf Führungskräfte zu, die in Krisenzeiten einmal mehr im Rampenlicht der Firmenöffentlichkeit stehen. Von ihnen wird erwartet, daß Sie die akute Krise oder den schwelenden Konflikt souverän meistern. Für ihre Mitarbeiter müssen sie Leitbild sein und eine Persönlichkeit präsentieren, die lange vor der Krisensituation zu einer solchen geworden ist. Dr. Wolfgang Stehling aus Eltville am Rhein erläutert, welche Strategien zur Vermeidung und Handhabung von Konflikten zweckmäßig sind und welche besonderen Anforderungen an Führungskräfte in kritischen Situationen gestellt werden.

Konfliktvermeidung und Konflikthandhabung

Konflikte sind für die Beziehungen Einzelner unerfreulich und gefährlich. In Unternehmen sind sie unproduktiv und unökonomisch. Trotzdem kommt man wohl kaum am Schluß vorbei, daß manche Konflikte in zwischenmenschlichen Beziehungen unvermeidlich sind. Daraus ergeben sich zwei Aufgaben: Die Zahl der Konflikte muß möglichst gering gehalten werden. Unvermeidliche Konflikte gilt es, erfolgreich zu lösen.

Auf diesen drei Ebenen treten bei der Zusammenarbeit mit anderen Menschen immer wieder spontan Konflikte zwischen den einzelnen Beteiligten auf. Um diesen Konflikten vorzubeugen, schaffen Unternehmen für gewöhnlich eine entsprechende Organisation: Es gelten Handlungsanweisungen und Regeln. Es gibt mehr oder weniger klar formulierte Ziele für Einzelpersonen und für Personengruppen. Es existieren hierarchische Abhängigkeiten. Im Idealfall reduziert eine Organisation die Freiräume des Einzelnen nicht, sondern definiert optimale Rahmenbedingungen.

Die Aufgabe von Führungspersönlichkeiten ist es, durch Organisationsvorgaben und die permanente Anpassung an den äußeren und inneren Wandel des Unternehmens die Rahmenbedingungen fortlaufend zu verbessern. Zur Anwendung kommen beispielsweise Stellen- und Funktionsbeschreibungen, um eine reibungslose Zusammenarbeit zwischen Forschung und Entwicklung einerseits sowie Marketing und Vertrieb andererseits zu ermöglichen.

Solche Konflikte sind um so eher dann zu bewältigen, je mehr auf spontane Feindseligkeit oder Aggressivität verzichtet wird. Es muß also eine Zurücknahme des Egos auf der einen oder auf der anderen Seite erfolgen. Die Problematik einer Gewinn-Verlust-Bewältigung liegt allerdings darin, daß die Erfahrung des Verlierens zwangsläufig negative Gefühle auslöst. Es entstehen zwei, gleichermaßen negativ zu bewertende Alternativ-Situationen: "Ich gewinne - Du verlierst" oder "Du gewinnst - Ich verliere". Beide Situationen haben den Nachteil, daß es einen Verlierer gibt, der zu kontraproduktivem Verhalten neigt. Der "Sieg" ist in beiden Situationen nur scheinbar.

Gewinner sind hingegen positive Leistungsträger. Eine produktive Lösung liegt dann vor, wenn es nur Gewinner und keine Verlierer gibt. Das Verhalten einer souveränen Führungspersönlichkeit ist daher stets am Gewinn-Gewinn-Denken orientiert. Dieses beinhaltet zweierlei:

Souveräne Führungspersönlichkeiten handeln folglich mit dem Vorsatz, für jedes Bedürfnis, Anliegen oder Ziel mehrere gangbare Lösungsansätze zu entwickeln, damit keine der Konfliktparteien als reine Sieger oder Besiegte aus dem Konflikt hervorgeht. Anders ausgedrückt: Sie wenden die "Jeder-gewinnt-Methode" an und stellen sich zur Lösung zwischenmenschlicher Konfliktsituationen drei Fragen:

Es wird nicht gegenseitig auf den Positionen verharrt, sondern das Augenmerk auf die Interessen gelegt. Positionen sind Standpunkte, Forderungen, Meinungen und Vorschläge. Interessen sind hingegen die eigentlichen Absichten - also das, was man anstreben und erreichen möchte.

Anforderungen an Führungskräfte in kritischen Situationen

Der einsame Entscheider gehört der Vergangenheit an. Einerseits müssen Entscheidungen heute immer schneller getroffen werden. Andererseits sind die Informationsfülle, das Netzwerk des Wissenstransfers, die vielfältigen wirtschaftlichen Beziehungen und die komplexen externen und internen Organisationsstrukturen allein nicht mehr zu bewältigen. Deshalb sind Teams die Gremien der Zukunft. Die souveräne Führungskraft setzt daher Teams - also gleichrangig eingestufte Fachleute - zur Entscheidungsvorbereitung ein, gibt ihnen Ziele vor und trifft erst anschließend die Entscheidung.

Richtige Entscheidungen kann eine Führungskraft allerdings nur dann treffen, wenn sie bereit ist, anspruchsvolle und kritische Mitarbeiter um sich herum zu sammeln. Befähigte Mitarbeiter werden aber nur für einen Menschen arbeiten wollen, der einen lauteren Charakter hat und der sich als Vorgesetzter nicht erbsenzählerisch verhält. Souveräne Führungskräfte sollten daher ihren vermittelnden und nachvollziehbaren Führungsstil auch dann beibehalten, wenn hastige Entscheidungen sprunghaftes und unpopuläres Führungsverhalten notwendig machen.

Zum Umsetzen gehört auch Durchsetzungsstärke, Durchsetzungsvermögen und Durchsetzungsfähigkeit. Wer durchsetzt durch Überreden oder Überstimmen ist rücksichtslos. Widerstände werden dabei übersehen, negiert oder einfach nicht akzeptiert. Ein solches Verhalten führt zur Demotivation der Mitarbeiter - mit allen Konsequenzen für die Weiterverfolgung des Projektes.

Durchsetzen kann daher nur durch Überzeugen erfolgen - sowohl in der Sache als auch in der Person. Dazu gehört ein gutes Gespür für Situationen sowie die Fähigkeit, die Talente von Mitarbeitern und Kollegen zu erkennen und diese zu unterstützen. Dabei müssen auch die eigenen Grenzen erkannt werden. Selbstbewußtsein darf dabei nicht mit Egoismus ohne Rücksichtnahme verwechselt werden. Für Führungspersönlichkeiten ist dieses ein ständiger Balanceakt. Nur derjenige wird diesen gut durchstehen, der sich auch zurücknehmen kann.

Sich zurücknehmen bedeutet, auch einmal seine eigene Meinung zugunsten einer besseren fallen zu lassen. Hierzu gehört auch die Fähigkeit, Probleme mit der nötigen Distanz zu betrachten und Diskussionspunkte möglichst objektiv zu behandeln. Gibt man ein Argument auf, so ist dieses nicht automatisch mit einer Niederlage oder einem Gesichtsverlust gleichzusetzen. Herausforderungen sind immer eine Gelegenheit, zu wachsen - unabhängig davon, ob man mit seiner Vorgehensweise oder Strategie recht behält. Nur wer Angst davor hat, größer zu werden, sollte Herausforderungen meiden.

Eine solche Herausforderung liegt beispielsweise dann vor, wenn ein einzelner versucht, eine Führungskraft zu provozieren. Souveräne Führungskräfte sollten dieses aushalten und als gute Gelegenheit sehen, die eigene Gelassenheit und die eigene Geduld zu prüfen. Sie verlassen das Feld nicht als Gedemütigter und verhalten sich solange fair, bis auch der andere einsieht, daß Provokationen allein die Situation nicht lösen. Die Chancen für Konfliktlösungen nach der "Jeder-gewinnt-Methode" wachsen mit der Fähigkeit, Provokationen auszuhalten. Nach vielen Trainingseinheiten kann die souveräne Führungskraft von sich sagen: Es geht von selbst.

Quelle

Weitere Informationen zum Thema "Die souveräne Führungspersönlichkeit" sind im folgenden Buch vom gleichen Verfasser enthalten:

Wolfgang Stehling,
Leadership mit Lust und Leistung.
Wie Sie sich zur souveränen
Führungspersönlichkeit entwickeln,
Verlag Moderne Industrie, München, 2002,
240 Seiten, ISBN 3-478-81269-0, EUR 9.90

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Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
5. Jahrgang (2002), Ausgabe 7 (Juli)

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Letzte Aktualisierung: Dienstag, 27. September 2016

       

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