Ein "Spin-Off" der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel.
19. Jahrgang (2016) - Ausgabe 9 (September) - ISSN 1619-2389
 

Die Chance der Prävention: Sicherheits-
und Krisenmanagement im Unternehmen

von Jörg Helmut Trauboth

Einführung

Krisen sind von jeher die Vorboten von Konflikten, Kriegen oder Zusammenbrüchen und damit so alt wie die Menschheit. Das chinesische Schriftzeichen für Krise setzt sich aus zwei Elementen zusammen: Gefahr und Chance. Diese Zweierkombination zwingt zugleich zu zwei sehr einfachen Grunderkenntnissen:

  • Wir sind uns einer kritischen Entwicklung bewußt.
  • Wir haben die Möglichkeit, diese Entwicklung in den Griff zu bekommen.

Was das Krisenmanagement so bedeutsam - und wohl auch spannend - macht, ist in der Tat die strategische Chance, das Schlimme zum Guten zu wenden. Der Duden vermerkt unter dem Stichwort Krise bzw. Krisis u.a. "Entscheidungssituation, Wende-, Höhepunkte einer gefährlichen Entwicklung". Es geht also um bedeutende Entscheidungen an gefährlichen Schnittstellen in unserem Leben.

Unternehmenskrisen der Zukunft

Alle Krisen in Wirtschaftsunternehmen haben gemeinsam, daß der vitale Nerv des Unternehmens durch ein oder mehrere Ereignisse kritisch getroffen ist. Dies kann sich überraschend, schleichend oder in Wellen vollziehen.

Krisenursachen sind immer auch Ausdruck der jeweiligen politischen, wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und sozialen Situation. Ökologisches Bewußtsein, Globalisierung, offene Grenzen, soziale Schere, Produktionsverlagerungen und Fusionen sind nur einige Entwicklungen, die erhebliches Konflikt- und Krisenpotential für Unternehmen in sich bergen. Krisen entstehen von innen und von außen.

  • Typische Sicherheitskrisen, die von innen entstehen:
  • Fehlentscheidungen des Managements,
  • Liquiditätsprobleme,
  • Veruntreuung,
  • Korruption,
  • Störfälle oder Unglücke,
  • Produktfehler, Kontamination,
  • Werkstoffehler,
  • Produkthaftungsfälle,
  • Rückrufaktionen,
  • Arbeitsniederlegung, Demonstrationen, Streiks,
  • Informationsdiebstahl,
  • Steuerflucht,
  • Wettbewerbsverletzungen.
  • Typische Sicherheitskrisen, die von außen heraus entstehen:
  • Veränderung der politischen Situation,
  • Migrationsprobleme als Folge politischer Unruhen und des sozialen Gefälles in der Welt,
  • Staatliche Eingriffe auf das Unternehmen,
  • Probleme aus der europäischen De-Regulierung (Beispiel Schengen),
  • Kriegerische Auseinandersetzungen,
  • Produktpiraterie,
  • Erpressungen, Geiselnahme, Entführung, Hijacking,
  • Angriff auf die EDV,
  • Ad hoc Groups gegen das Unternehmen,
  • Naturkatastrophen.

  • Krisen der Zukunft werden zunehmend entstehen durch:
    • Verpflichtung zum Produktschutz und zur Produkthaftung,
    • Korruption,
    • Industriespionage, 
    • Unerlaubten Wettbewerb,
    • Teilschließung oder Schließung von Unternehmen,
    • Angriffe durch pressure groups,
    • Angriff durch aggressive Medien,
    • E-Business und Internet-Risiken,
    • Einsatz der Gentechnik,
    • Umweltverschmutzungen,
    • Nichtbeherrschbare Erreger wie BSE und HIV,
    • Erpressungen, Geiselnahme, Entführung, Hijacking,
    • Politische Krisen, ethnische und religiöse Konflikte,
    • Joint Venture mit kriminellen Partnern,
    • Produktionsverlagerung in sicherheitskritische Regionen,
    • Tourismus in Krisengebieten.

Deutsche Mitarbeiter und Unternehmen aber auch ausländische Mitarbeiter deutscher Unternehmen haben aus der Perspektive krimineller Gruppierungen einen hohen Zielwert - sei es bei Angriffen auf Personen, Einrichtungen und sonstige Unternehmenswerte im Inland und besonders im Ausland. Weltweit stellen wir fest, daß Krisen insbesondere durch eine kontinuierliche Eskalation der Gewaltbereitschaft und durch die Nutzung modernster technologischer Mittel von Seiten der Kriminellen bestimmt werden.

Krisenbewältigungsstrategien

Die wirkliche Gefahr der Unternehmenskrise ist, daß sie außer Kontrolle gerät und damit unternehmensbedrohend wird. Durch eine Krise können in kürzester Zeit Glaubwürdigkeit und Vertrauen in die Kompetenz des Unternehmens verloren gehen.

Schwerwiegender als der reparable Vertrauensverlust, ist der kommerzielle Verlust. In Unternehmenskrisen kann er sofort auftreten. So können Verbraucher heute bei Produktproblemen sofort reagieren, d.h. die Marken wechseln. Besonders die Lebensmittelbranche ist hiervon betroffen.

Andererseits werden Krisen kurzlebiger. Die Menschen werden mit Krisennachrichten überschüttet und stumpfen ab. Oft dauern die Erschütterungen für das Unternehmen nur wenige Wochen oder Tage. Dieses heißt jedoch nicht, daß die Krisen ungefährlicher werden. Im Gegenteil: Ihre Durchlaufgeschwindigkeit erhöht das Gefahrenpotential zusätzlich.

Wer sich den unternehmerischen Herausforderungen unserer Zeit stellt, riskiert zwangsläufig krisenhafte Entwicklungen. Zeitgemäße Unternehmensführung bedeutet also zugleich tägliches Krisenmanagement in der Routinearbeit. Von einem funktionierenden Management muß erwartet werden, daß es alle krisenhaften Entwicklungen bestmöglich vermeidet oder im Eintrittsfall professionell regelt.

Die Erfahrung zeigt allerdings, daß die Krise, auf die man sich nicht vorbereitet hat, wie auch die Krise, die mit eigenen Bordmitteln nicht zu lösen ist, bewährtes Führungspersonal vielfach vor unlösbare Aufgaben stellt, insbesondere, wenn die Ursachen der Krise mit der eigenen Kompetenz bzw. Inkompetenz zusammenhängen. Krisen sind immer auch Führungskrisen oder Vertrauenskrisen und vielfach das Ergebnis mangelnder Führungs- oder Fachkompetenz.

Dabei lassen sich viele Krisen durch Frühwarnsysteme und vorsorgliche Risikobewertungen voraussagen. Die meisten Krisen kommen nicht überraschend, viele sind sogar vermeidbar. Oft hilft der richtige "Personal Background Check", die richtige Reiseinformation über ein sicherheitskritisches Land oder eine vorsorgliche Kundenbefragung vor einer strategischen Produkteinführung. Andererseits werden Unternehmen durch Konzernbeschlüsse oder gesellschaftliche Entwicklungen zunehmend in einen Krisenstrudel hineingezogen, in dem sie - zum Beispiel durch Fusionen oder unverschuldete Restrukturierungen - mehr Opfer als Täter sind.

Es scheint, daß die Unternehmenskrisen der Zukunft zunehmend komplexer und damit in der Lösungssuche auch komplizierter werden. Bisher mag es gereicht haben, einen oder zwei Schachzüge vorauszudenken. Aufgabe der Zukunft wird es sein, durch ein Höchstmaß an Prävention unternehmenskritische Entwicklungen zu verhindern und durch den Einsatz aller verfügbaren personellen, organisatorischen und technischen Mittel "das Schlimme zum Guten zu wenden". Sei es durch die einfache geniale Idee des Krisenmanagers oder durch die computergestützte Fallsimulation in verschiedensten Szenarien. Je komplexer die Krise ist, um so komplexer wird auch die Response, das Fall-Krisenmanagement, sein müssen.

Richtiges Krisenmanagement in unvorhersehbaren Fällen vermag nachweislich Unternehmen nicht nur vor Schaden zu bewahren, sondern sogar profitablen Nutzen aus der Krise zu ziehen, wenn z. B. die Kommunikations-, Marketing - und Finanzstrategien Hand in Hand auf ein definiertes Ziel hinarbeiten.

Professionelles Krisenmanagement besteht aus:

  • dem ganzheitlichen gedanklichen Erfassen der Krise und
  • der Entwicklung einer zeitgerechten und adäquaten Reaktion.

Auf die einmal bewährte Lösung ist in der zweiten Krise jedoch kein Verlaß, denn jede Krise ist individuell. Eine Produktkontamination kann beim ersten Mal harmlos sein, beim zweiten Mal den existentiell bedrohenden Rückruf bedeuten, auf den man sich möglicherweise nicht genügend vorbereitet hat. Nicht zuletzt geht es auch darum, mit welcher inneren Einstellung das Unternehmen im "worst case" an die Krise herangeht - positiv oder negativ. Der Rest des Unternehmens - und damit die Öffentlichkeit - wird dieses schnell registrieren und am Ende die Maßnahmen förderlich (produktiv) oder hinderlich (katastrophal) umsetzen. Besonders in der Krise strahlen wir das ab, was wir sind, Amateure oder Krisenbewältiger.

Es gibt keinen Generalfahrplan zur Bewältigung von Krisen, aber überaus bewährte Erkenntnisse und Regeln - beispielsweise zur Etablierung eines Krisen- oder Notfallstabes, der für die Lösung der gestellten Aufgabe personell, organisatorisch und logistisch ausreichend vorbereitet ist. Diese Erkenntnisse sollte man am besten beachten, bevor der "Krisen-Gau" eintritt.

  • Regel Nr. 1: Krisen erfordern eine präventive Auseinandersetzung mit dem möglichen Krisenproblem.

 Das heißt:

  • Definition der möglichen Unternehmensbedrohungen,
  • Planerische und organisatorische Vorbereitung (Krisenplan / Krisenstab),
  • Krisenmanagementkompetenz durch trainiertes Personal,
  • Ansprechbarkeit / Bereitschaft der Entscheidungsträger und Krisenbeauftragte,
  • Reaktionsfähigkeit mit möglichst demselben Team über längere Zeiträume.
  • Regel Nr. 2: Krisen erfordern eine umfassende Sofortreaktion.

Entscheidend für die erfolgreiche Krisenbewältigung sind vor allem die ersten Response-Maßnahmen. Handlungsziel in der Unternehmenskrise muß es sein, den Konflikt zu isolieren, ihn einzudämmen und ihn vom Rest des Unternehmens so gut wie möglich fernzuhalten. Das Crisis Containment spielt nicht ohne Grund im internationalen politischen und militärischen Krisenmanagement eine traditionell bedeutende Rolle. Krisen werden oft in den ersten 24 Stunden "gewonnen oder verloren."

  • Regel Nr. 3: Krisen erfordern Krisenkommunikation.

Krisen ohne Öffentlichkeit sind leichter beherrschbar. Von vielen Krisen erfahren die Öffentlichkeit oder eigenen Mitarbeiter nichts oder erst dann, wenn sie überstanden sind. Oft wachsen Konfliktstoffe erst durch eine Indiskretion aus dem Unternehmen zu Krisen. Informationsschutz im Krisenmanagement ist oberstes Gebot. Geheimhaltung ist auch eine Form der Krisenkommunikation. Meistens ist die Krise jedoch zwangsläufig mit Öffentlichkeit verbunden, oder es droht Öffentlichkeit. Krisenmanagement ohne Krisen PR-Konzept ist in unserer Zeit ein gefährlicher Bumerang. Oft bietet sich das Interview im richtigen Augenblick, die professionell durchgeführte Pressekonferenz oder das kluge Statement an.

  • Regel Nr. 4: Der Krisenmanager muß eine starke Persönlichkeit sein.

Diese Problematik zu erfassen und richtig zu reagieren ist nicht jedermanns Sache. Krisenmanager sind primär Generalisten, die von Spezialisten unterstützt werden. Sie sollten das Vertrauen der Unternehmensführung und des Teams haben, präsent sein und insbesondere durch die Sache nicht emotional belastet sein. Bewährte Krisenmanager zeichnen sich aus durch:

  • Schnelle Auffassungsgabe und Analysefähigkeit,
  • Entscheidungsfreudigkeit unter Zeitdruck,
  • Belastbarkeit,
  • Führungsstärke und
  • Teamfähigkeit.

Die Rolle der Angst vor Krisenentscheidungen

Der Umgang mit der Krise betrifft Menschen und erfolgt durch Menschen. Es gibt Krisen (z.B. bei Massenentlassungen oder in einer Entführungskrise), in der die Angst vor einer Fehlentscheidung zu einer ernsten inneren Blockade oder zu einem Entscheidungsstau führen kann. Insbesondere, wenn schnelles Handeln unter Stressbedingungen erforderlich ist, kann der normale Handlungsablauf gestört sein. Dieses ist besonders der Fall, wenn sich die Informationen überstürzen, das Entscheidungssachgebiet ungewohnt und die eigene Rolle möglicherweise nicht klar definiert ist. In dieser Situation neigt man leicht dazu, Verantwortung abzulehnen, abzugeben oder spontan falsch zu reagieren. Ein krisengerechtes Handeln ist dann kaum mehr möglich.

Wichtig ist es also, daß nicht nur Experten in den Krisenstab berufen werden, sondern auch befähigte Entscheidungsträger, die in Extremsituationen stressresistent und in ihre Aufgaben klar eingewiesen sind. Vielfach hilft eine Art Krisen-Geschäftsanweisung, in der u.a. vereinbart wird, daß der einzelne für seine Empfehlungen oder Entscheidungen nicht haftbar gemacht werden kann, sondern die Krisenentscheidung als unternehmerische Gesamtentscheidung getragen wird. In diesem Verständnis sollten Krisen-Entscheidungen möglichst auch im Dialog vorbereitet und abgesichert werden.

Die Rolle der Unternehmensgrundsätze in der Krise

Die Prinzipien des Krisenmanagements sollten mit den ethischen Grundsätzen des Unternehmens übereinstimmen. Diese Prinzipien hängen sicherlich von der Art der Krise ab.

Mögliche übergeordnete Grundsätze könnten lauten:

  • Schutz des Lebens und der Gesundheit von Mitarbeitern,
  • Schutz der sozialen Sicherheit,
  • Schutz der Produkte,
  • Schutz der Verbraucher,
  • Schutz der wirtschaftlichen Interessen,
  • Schutz des Images,
  • Grundsätzliche Zusammenarbeit mit der Polizei bei kriminellen Delikten.

Die Rolle der unternehmerischen Eigenverantwortung

Eine Unternehmenskrise betrifft vielfach die Zuständigkeit oder Teilzuständigkeit von anderen Institutionen oder von Behörden. Besonders deutlich wird die Teilung der Verantwortung oder Überschneidungen bei krisenhaften Entwicklungen mit kriminellem Hintergrund. In Deutschland wie auch in anderen westeuropäischen Ländern besteht eine starke Neigung, zuviel an unternehmerischer Entscheidung der Polizei zu überlassen.

Dieses geschieht keineswegs, weil die Polizei dieses anstrebt, sondern zumeist, wenn im Unternehmen eine Meinungsbildung zu kritischen Fragen nicht getroffen wurde oder nicht erwartet werden kann.

Organisationsprinzipien

Ziel einer Krisenorganisation ist es, schnellstmöglich und kompetent ein Problem zu lösen. Also sollte man durch die Etablierung des Arbeitsstabes auch nicht zusätzliche Organisationsprobleme oder Führungsprobleme schaffen, sondern sich in der Durchführung der Unternehmensstruktur annähern. Grundsätze der Struktur sind:

  • Positionen werden nach Kompetenz und funktionsorientiert besetzt (nicht notwendigerweise hierarchisch).
  • Bestimmte Krisen verlangen unterschiedlich besetzte Krisenstäbe.
  • Der Stab sollte so klein wie möglich und so ausbaufähig wie nötig sein.
  • Jede Position sollte einen designierten Stellvertreter haben. 
  • Jeder sollte seine zugewiesene Aufgabe kennen und dafür vorbereitet sein.
  • Berater sind nicht formales Mitglied des Krisenstabes.
  • Der Krisenstab muß im Kern oder als Ganzes reaktionsfähig sein.

Organisationsstrukturen

Wie sich ein Krisenstab zusammensetzt, hängt letztlich von der Größe und Ausprägung des Unternehmens ab. Es hat sich international bewährt, der Krisenorganisation drei Ebenen zuzuweisen:

  • Krisenentscheidungsebene: Diese ist üblicherweise der Vorstandsvorsitzende mit der Geschäftsführerebene. Ihre Aufgabe ist es, die strategischen Richtungen für den Krisenmanagementprozess vorzugeben und eventuelle Korrekturen im Krisenmanagementprozess vorzunehmen. Die Entscheidungsebene überläßt die eigentliche Durchführung der Krisenarbeit dem Krisenstab.
  • Der Krisenstab: Der Krisen-, Arbeits- oder Notfallstab setzt die Weisungen der Entscheidungsebene um und gibt entscheidungsreife Empfehlungen. Er agiert und reagiert im Sinne der unternehmerischen Grundsätze. Formal besteht er aus einem Leiter und krisenbedingten Spezialfunktionen. Innerhalb des Krisenteams unterscheiden wir:
  • das Kernteam, bestehend aus dem Leiter und ein bis zwei wichtigen Funktionsträgern
  • dem erweiterten Krisenstab, bestehend aus designierten Spezialfunktionen.

Ein Krisenstab sollte nach dem Aufwachsen möglichst nicht mehr als sieben Personen betragen. Der Leiter ist in der Praxis oft der Sicherheitsmanager, der Controller, der Jurist oder Leiter Öffentlichkeitsarbeit des Unternehmens, kann aber auch aus jeder anderen Führungsposition kommen. Nie sollte der Vorstandsvorsitzende selbst Leiter des Krisenstabes sein. In komplexen Fällen empfiehlt es sich, einen Koordinator einzusetzen, der den Leiter des Krisenstabes administrativ entlastet.

  • Das Lokale Team: In vielen Fällen spielt sich der Vorfall außerhalb des Hauptsitzes des Unternehmens ab - zum Beispiel bei Geiselnahme oder Entführung. Deswegen wird vor Ort ein lokales Team etabliert, daß die Vorgaben des Krisenstabes umsetzt und die Ereignisse vor Ort "managed". Gegebenenfalls wird es von der Zentrale personell unterstützt. Dem lokalen Team kommt für den Verlauf der Krise eine hohe Bedeutung zu, da es am Brennpunkt des Geschehens ist und am Besten die Lage beurteilen kann. Größenordnung: zwei bis vier Personen, lagebedingt.

Sofortmaßnahmen

Bei Ausbruch einer unerwarteten Krise kommt es darauf an, daß die Eingangsmeldung den Leiter des Krisenstabes so schnell wie möglich erreicht, eine Bestandsaufnahme vorgenommen werden kann und Erstentscheidungen getroffen werden können. Bereits hier zeigt sich, ob der Krisenstab genügend Entscheidungskompetenz hat oder zeitraubende Genehmigungen eingeholt werden müssen.

Typische Erstmaßnahmen:

  • Erstbeurteilung des Gefahrenpotentials durch den Leiter Krisenstab,
  • Aktivierung des Kernteams,
  • Benachrichtigung von Entscheidungsträgern und Betroffenen,
  • Aktivierung des Krisenraums,
  • Herstellen der Kommunikationsverbindungen,
  • Sicherstellen der Ansprechbereitschaft,
  • Beginn der Dokumentation.

Die Teambesprechung

Ein Problem vieler Krisenbesprechungen ist, daß gerade bei Beginn einer Krise zuviel und zulange geredet wird. Dieses ist oft Ausdruck der Unsicherheit in einer ungewohnten Materie oder emotionalen Anspannung. Auch die Aussage, daß in der Unternehmenskrise alles andere hinten an zu stehen hat, ist nicht durchhaltbar. Krisen können auch über Wochen oder gar Monate dauern. Das Krisenmanagement muß also so angelegt sein, daß die Tagesarbeit weitgehend ungestört weiterlaufen kann. Garanten dafür sind festgelegte Zuständigkeiten und Regelungen sowie der Vorsatz, die Krise zu "managen" und sich nicht von ihr beherrschen zu lassen.

Die Gefahrenanalyse

Hilfreich sind besonders zu Beginn einer Krise brauchbare Checklisten, zum Beispiel über Erstmaßnahmen in den definierten Unternehmensbedrohungen. Die Bedrohungsanalyse ist dann ein immer wiederkehrendes Element und von zentraler Bedeutung für den Richtungsverlauf der Krise. Deswegen sollte in jeder Krisensitzung das System der Lageanalyse formal an einer eigens dafür konzipierten Checkliste durchlaufen werden.

Krisenmanagement und Tagesarbeit

Erfahrungsgemäß läßt nach dem ersten Aufflammen das Interesse bei einzelnen Mitgliedern des Krisenstabes nach. Es kommt zu Konflikten mit der Tagesarbeit und geplanten Abwesenheiten. Die Kunst des Teamleiters besteht dann darin, durch Prioritätensetzung die Reaktionsfähigkeit des Teams über lange Strecken sicherzustellen. Stellvertreter müssen nominiert und eingewiesen sein. Durch die ungewünschte Verlagerung von Aufgaben auf zunehmend mehr Personen entsteht zusätzlich ein Geheimhaltungsproblem. Zu Sitzungen sollte nur eingeladen werden, wer benötigt wird. Die Information der übrigen erfolgt durch eine vertrauliche und persönlich adressierte Verteilung der Sitzungsprotokolle.

Die Ansprechbarkeit ist auch an arbeitsfreien Zeiten - einschließlich Wochenenden und Feiertagen - sicherzustellen. Bei internationalen Fällen mit größeren Zeitunterschieden ist die Erreichbarkeit des lokalen Teams durch entsprechende Präsenz in der Unternehmenszentrale zu gewährleisten.

Alle wichtigen Krisenentscheidungen sollten im übrigen rechtlich mitgeprüft werden. Das gilt insbesondere bei der Konfrontation des Unternehmens mit den gesetzlichen Belange anderer Staaten.

Der Krisenbesprechungsbereich

Das Krisenmanagement sollte diskret und möglichst unsichtbar verlaufen. Dieses bedeutet eine möglichst autarke Durchführung im Innenbereich und eine Nichteinsehbarkeit von außen. Falls möglich, sollte der Krisenbesprechungsbereich ein Pressezentrum mit entsprechender Ausstattung enthalten - beispielsweise Fernsehen, Video-Aufzeichnung, Radio und Amtsleitungen.

Manche Krisen erfordern einen Ausweichkrisenraum zum Beispiel bei Demonstrationen oder Werksschließungen. Wichtig ist, daß die Existenz und Lage dieser Einrichtung dann nicht bekannt sind. Das Ausweichen in vorher angemietete Räume ist unter dieser Voraussetzung eine sinnvolle Option.

Informationsschutz ist oberstes Gebot. Deswegen sollten alle betroffenen Räume, Kommunikations- und EDV-Einrichtungen gegen Lauschangriffe bzw. auf Abhörsicherheit überprüft sein.

Die Krisenadministration

Zu jedem Krisenstab gehört eine Krisenstabssekretärin. Ihre Aufgabe ist es, die administrativen Arbeiten vor, in und nach der Krise wahrzunehmen sowie die Bewirtung sicherzustellen. Sie erstellt die Protokolle, sorgt für die Verteilung, den Informationsfluß zwischen den Sitzungen und lädt ein. Sie hat den Überblick über Erreichbarkeit der Teammitglieder und die aktuellen Entwicklungen. Vorzugsweise sollte sie die originäre Sekretärin des Leiters des Krisenstabes sein. Wegen der Dauerbelastung ist eine Stellvertretung für diese Funktion in aller Regel unverzichtbar.

Der Krisenplan

Zweck eines Krisenplanes ist es nicht, die richtige Lösung für die Krise zu geben, sondern:

  • die präventive Auseinandersetzung mit allen möglichen Bedrohungsformen zu suchen und dadurch vorbereitet zu sein,
  • eine Organisationsstruktur zu finden,
  • den designierten Funktionsträgern Aufgaben zuzuweisen,
  • in Checklisten die Krisenmanagementverfahren zu regeln,
  • eine Datensammlung über Ansprechstellen nach innen und außen anzufertigen.

Das Handbuch sollte kurz und präzise gefaßt sein. Im Notfall besteht keine Zeit zum Studium. Das wesentliche muß bekannt und geprobt sein. In der Krise sollten nur die Notfall-Checklisten zur Anwendung kommen. Die Einarbeitung von Teilkonzepten - beispielsweise dem Krisenkommunikationskonzept - ist zweckmäßig.

Das Krisentraining

Zunehmend bereiten sich Unternehmen auf den Krisenfall vor. Das Krisentraining hat den Vorteil, daß die eingeteilten Funktionsträger sich auf der Grundlage eines typischen Bedrohungsszenarios und einer entsprechenden Fallsimulation in die Materie einarbeiten können. Trainings sollten vorzugsweise durchgeführt werden, wenn ein neuer Plan erstellt wurde oder das Funktionspersonal gewechselt hat.

Folgende sinnvolle Möglichkeiten der Realisierung bestehen:

  • Round table Gespräch - ein möglicher Fall wird in Schwerpunkten durchgesprochen.
  • Internes oder externes abgeschirmtes Training des Krisenstabes - ein möglicher Fall wird komplett durchgespielt.
  • Übung im Unternehmen unter Beteiligung aller möglichen betroffenen Bereiche - zum Beispiel Sekretariat, Telefonzentrale und Polizei.

Ein Krisentraining sollte ca. jährlich durchgeführt werden.

Externe Beratung

Der Krisenstab kann in besonderen Lagen auf die Unterstützung externer Beratung angewiesen sein. Zumeist tritt der Bedarf bei sicherheitsrelevanten Krisen im Bereich des Risk Managements und der Public Relations auf. Die Entscheidung für oder gegen einen Berater ist oft nicht einfach. Zunächst stehen Berater in scheinbarer Konkurrenz zu den intern vorhandenen Experten. Andererseits decken sie Know-how ab, das im Unternehmen in dieser Tiefe im Spezialfall nicht vorhanden ist.

Berater sind jedoch nicht formales Mitglied des Krisenstabes, sondern unterstützende Experten. Die Entscheidung für externe Beratung und die Auswahl sollten immer unter dem Aspekt des tatsächlichen Nutzens erfolgen. Grundsatz: Nie denselben Berater für alle Sicherheitsfragen, sondern für die spezielle Aufgabe den jeweilig besten Berater. Nur selten werden Beratungsunternehmen alle Aufgabenprofile professionell abdecken.

  • Seriösität: Sicherheitsberater oder Krisenberater sind Unternehmensberater. Für Unternehmensberater gibt es unverändert kein Berufsbild, geschweige denn einen normierten Qualifikationsnachweis. Unabhängig von beruflicher Eignung, Qualifikation und Erfahrung kann sich heute jedermann Unternehmensberater nennen. Entsprechend groß dürfte der Anteil ungeeigneter Berater sein. Beratung - insbesondere in Sicherheitsfragen - ist Vertrauenssache. Jedes Unternehmen sollte sich insofern vor einer Zusammenarbeit genau über den Berater oder das Unternehmen erkundigen. Präventive Recherchen über den Berater ersparen unangenehme Erfahrungen, wie auch der Vergleich schriftlicher Angebote, Referenzen und eine sorgfältige Vertragsgestaltung. Rückfragen in der "Sicherheitsbranche", bei dem zuständigen Landeskriminalamt, dem Bundeskriminalamt, Verbänden oder auch dem Krisennavigator können hilfreich sein. Vorhergehendes Einholen einer Wirtschaftsauskunft ist selbstverständlich. Wer in Offizialdelikten berät, ohne die Polizei einzuschalten, gefährdet nicht nur den Kunden, sondern disqualifiziert sich in Deutschland von selbst. Eine gute Nachfrageadresse ist der Bund Deutscher unabhängiger Sicherheitsberater und Ingenieure e.V., der für seine Mitglieder die Einhaltung hoher ethischer Standards und insbesondere Produktunabhängigkeit garantiert.
  • Erfahrung: Berater sollen Kosten einsparen. Nur der Berater macht Sinn, der erhebliche persönliche und nachweisbare Erfahrungen im Metier hat. Die Erfahrung des Beratungsunternehmens und die Unterstützung durch eine Informationsbank sind zusätzliche Merkmale für die Beurteilung der Kompetenz. Professionelle Krisenberater zeichnen sich dadurch aus, daß sie präventiv und reaktiv beraten - das heißt die von ihnen entwickelten Krisenpläne müssen sich im Krisenfall unter ihrer Beratung auch bewähren. Kleine und mittlere Unternehmen bevorzugen oft die individuelle maßgeschneiderte Beratung kleinerer Beratungsunternehmen. Großunternehmen - insbesondere mit internationaler, weltweiter Ausrichtung - lehnen sich vorzugsweise an internationale Beratungsorganisationen an. Gemeinsam haben die meisten Unternehmen, daß sie den Berater einkaufen, der den größtmöglichen Nutzen bietet. Kleine Beratungsunternehmen schlagen - wegen ihrer Flexibilität und dem Willen zur Bestleistung - hierbei oft den größeren Konkurrenten, bei dem nicht selten der Beratungsumsatz Maxime ist und nicht die gebotene Qualität.
  • Bereitschaft: Designierte Krisenberater müssen durchgehend erreichbar sein. Dieses läßt sich vertraglich durch "Stand By-Verträge" regeln. Im Einzelfall ist der garantierte Einsatz auch Teil einer Versicherungsleistung.
  • Kosten: Der Nutzen für das Unternehmen orientiert sich selbstverständlich auch an den Kosten für die Beratungsleistung. Es gelten die üblichen Abrechnungsmodelle von Unternehmensberatungen. In der Prävention wird zumeist projektbezogen abgerechnet, in der Reaktion (= Krise) nach "Manntagen". Übliche Tagessätze renommierter Krisenberater liegen derzeit zwischen DM 2.500,- und DM 5.000,-
  • Vertrag: Die langfristige oder auch kurzfristige Arbeitsbeziehung sollte vertraglich geregelt sein. Die wichtigsten Punkte sind:
     
    • Inhalt und Umfang der Beratungsleistung,
    • Definition der Beraterperson sowie eventueller Stellvertreter,
    • Zeitliche Dauer der Beratung,
    • Kosten, Nebenkosten,
    • Gewährleistung,
    • Verschwiegenheitsverpflichtung einschließlich einer Erklärung, keiner Sekte anzugehören (für die eventuelle Zugehörigkeit zu Scientology gilt zweckmäßigerweise eine besondere Erklärung).

Anbieter in Deutschland

Als klassische Risk Management Beratungen fungieren einige nationale und internationale Anbieter. Der Markt hat sich auf wenige seriöse Adressen eingependelt. Im Zweifelsfall sollte man sich nach der Expertise und Kapazität des jeweils designierten Consultants erkundigen. Grundsätzlich sollte auf freie und unabhängige Berater zurückgegriffen werden, die zum Beispiel nicht exklusiv für eine Versicherung oder als deren Teil arbeiten.

Spezialversicherungen

Der internationale und nationale Versicherungsmarkt bietet zunehmend ergänzende Spezialversicherungen an, die Risiken gegen Terroranschläge, Erpressungen, Entführungen etc. abdecken. Im Lebensmittelbereich werden zum Beispiel Produktschutzversicherungen angeboten, die einen Deckungsschutz gegen nicht vorsätzliche und vorsätzliche Produktkontamination beinhalten.

Spezialversicherungen arbeiten mit Krisenberatern zusammen, die das Unternehmen im Auftrag der Versicherung präventiv beraten, dadurch den Schadenseintrittsfall minimieren, und im Notfall die Beratung übernehmen. Wichtig ist, daß der Krisenberater in seiner gutachterlichen Beratung für den Kunden unabhängig von eventuellen Vorgaben der Versicherung arbeitet und der Tatbestand einer Versicherung geheim bleibt.

Zusammenfassung

In der Krise müssen das Team und die Verfahren eingespielt sein und die technischen und logistischen Unterstützungsmaßnahmen schnell greifen. Wer darauf verzichtet, spielt ein hohes Risiko von den Ereignissen überrollt zu werden. Die Unternehmenskrise wird oft schon durch die Qualität der Prävention entschieden.

Quelle

Dieser Beitrag wurde - mit freundlicher Genehmigung des Verlages - der folgenden Publikation auszugsweise entnommen:

Herbert Ehses (Hrsg.),
Unternehmensschutz: Praxishandbuch Werksicherheit,
Verlag Boorberg, Stuttgart, 1999, Loseblatt-Ausgabe mit Diskette, ISBN 3-415-02487-3, DM 248.00

Autor

Trauboth Risk Management GmbH
Marie-Curie-Straße 1
D-53757 Sankt Augustin
Telefon: +49 (0)2241 92 920 - 0
Telefax: +49 (0)2241 92 920 - 10
Internet: www.trauboth-risk-management.de
E-Mail: trm@trauboth-risk-management.de

 

Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
4. Jahrgang (2001), Ausgabe 2 (Februar)


Vervielfältigung und Verbreitung - auch auszugsweise - nur mit ausdrücklicher
schriftlicher Genehmigung des Krisennavigator - Institut für Krisenforschung, Kiel.
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Die Chance der Prävention: Sicherheits-
und Krisenmanagement im Unternehmen

von Jörg Helmut Trauboth

Einführung

Krisen sind von jeher die Vorboten von Konflikten, Kriegen oder Zusammenbrüchen und damit so alt wie die Menschheit. Das chinesische Schriftzeichen für Krise setzt sich aus zwei Elementen zusammen: Gefahr und Chance. Diese Zweierkombination zwingt zugleich zu zwei sehr einfachen Grunderkenntnissen:

Was das Krisenmanagement so bedeutsam - und wohl auch spannend - macht, ist in der Tat die strategische Chance, das Schlimme zum Guten zu wenden. Der Duden vermerkt unter dem Stichwort Krise bzw. Krisis u.a. "Entscheidungssituation, Wende-, Höhepunkte einer gefährlichen Entwicklung". Es geht also um bedeutende Entscheidungen an gefährlichen Schnittstellen in unserem Leben.

Unternehmenskrisen der Zukunft

Alle Krisen in Wirtschaftsunternehmen haben gemeinsam, daß der vitale Nerv des Unternehmens durch ein oder mehrere Ereignisse kritisch getroffen ist. Dies kann sich überraschend, schleichend oder in Wellen vollziehen.

Krisenursachen sind immer auch Ausdruck der jeweiligen politischen, wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und sozialen Situation. Ökologisches Bewußtsein, Globalisierung, offene Grenzen, soziale Schere, Produktionsverlagerungen und Fusionen sind nur einige Entwicklungen, die erhebliches Konflikt- und Krisenpotential für Unternehmen in sich bergen. Krisen entstehen von innen und von außen.

  • Fehlentscheidungen des Managements,
  • Liquiditätsprobleme,
  • Veruntreuung,
  • Korruption,
  • Störfälle oder Unglücke,
  • Produktfehler, Kontamination,
  • Werkstoffehler,
  • Produkthaftungsfälle,
  • Rückrufaktionen,
  • Arbeitsniederlegung, Demonstrationen, Streiks,
  • Informationsdiebstahl,
  • Steuerflucht,
  • Wettbewerbsverletzungen.
  • Veränderung der politischen Situation,
  • Migrationsprobleme als Folge politischer Unruhen und des sozialen Gefälles in der Welt,
  • Staatliche Eingriffe auf das Unternehmen,
  • Probleme aus der europäischen De-Regulierung (Beispiel Schengen),
  • Kriegerische Auseinandersetzungen,
  • Produktpiraterie,
  • Erpressungen, Geiselnahme, Entführung, Hijacking,
  • Angriff auf die EDV,
  • Ad hoc Groups gegen das Unternehmen,
  • Naturkatastrophen.

Deutsche Mitarbeiter und Unternehmen aber auch ausländische Mitarbeiter deutscher Unternehmen haben aus der Perspektive krimineller Gruppierungen einen hohen Zielwert - sei es bei Angriffen auf Personen, Einrichtungen und sonstige Unternehmenswerte im Inland und besonders im Ausland. Weltweit stellen wir fest, daß Krisen insbesondere durch eine kontinuierliche Eskalation der Gewaltbereitschaft und durch die Nutzung modernster technologischer Mittel von Seiten der Kriminellen bestimmt werden.

Krisenbewältigungsstrategien

Die wirkliche Gefahr der Unternehmenskrise ist, daß sie außer Kontrolle gerät und damit unternehmensbedrohend wird. Durch eine Krise können in kürzester Zeit Glaubwürdigkeit und Vertrauen in die Kompetenz des Unternehmens verloren gehen.

Schwerwiegender als der reparable Vertrauensverlust, ist der kommerzielle Verlust. In Unternehmenskrisen kann er sofort auftreten. So können Verbraucher heute bei Produktproblemen sofort reagieren, d.h. die Marken wechseln. Besonders die Lebensmittelbranche ist hiervon betroffen.

Andererseits werden Krisen kurzlebiger. Die Menschen werden mit Krisennachrichten überschüttet und stumpfen ab. Oft dauern die Erschütterungen für das Unternehmen nur wenige Wochen oder Tage. Dieses heißt jedoch nicht, daß die Krisen ungefährlicher werden. Im Gegenteil: Ihre Durchlaufgeschwindigkeit erhöht das Gefahrenpotential zusätzlich.

Wer sich den unternehmerischen Herausforderungen unserer Zeit stellt, riskiert zwangsläufig krisenhafte Entwicklungen. Zeitgemäße Unternehmensführung bedeutet also zugleich tägliches Krisenmanagement in der Routinearbeit. Von einem funktionierenden Management muß erwartet werden, daß es alle krisenhaften Entwicklungen bestmöglich vermeidet oder im Eintrittsfall professionell regelt.

Die Erfahrung zeigt allerdings, daß die Krise, auf die man sich nicht vorbereitet hat, wie auch die Krise, die mit eigenen Bordmitteln nicht zu lösen ist, bewährtes Führungspersonal vielfach vor unlösbare Aufgaben stellt, insbesondere, wenn die Ursachen der Krise mit der eigenen Kompetenz bzw. Inkompetenz zusammenhängen. Krisen sind immer auch Führungskrisen oder Vertrauenskrisen und vielfach das Ergebnis mangelnder Führungs- oder Fachkompetenz.

Dabei lassen sich viele Krisen durch Frühwarnsysteme und vorsorgliche Risikobewertungen voraussagen. Die meisten Krisen kommen nicht überraschend, viele sind sogar vermeidbar. Oft hilft der richtige "Personal Background Check", die richtige Reiseinformation über ein sicherheitskritisches Land oder eine vorsorgliche Kundenbefragung vor einer strategischen Produkteinführung. Andererseits werden Unternehmen durch Konzernbeschlüsse oder gesellschaftliche Entwicklungen zunehmend in einen Krisenstrudel hineingezogen, in dem sie - zum Beispiel durch Fusionen oder unverschuldete Restrukturierungen - mehr Opfer als Täter sind.

Es scheint, daß die Unternehmenskrisen der Zukunft zunehmend komplexer und damit in der Lösungssuche auch komplizierter werden. Bisher mag es gereicht haben, einen oder zwei Schachzüge vorauszudenken. Aufgabe der Zukunft wird es sein, durch ein Höchstmaß an Prävention unternehmenskritische Entwicklungen zu verhindern und durch den Einsatz aller verfügbaren personellen, organisatorischen und technischen Mittel "das Schlimme zum Guten zu wenden". Sei es durch die einfache geniale Idee des Krisenmanagers oder durch die computergestützte Fallsimulation in verschiedensten Szenarien. Je komplexer die Krise ist, um so komplexer wird auch die Response, das Fall-Krisenmanagement, sein müssen.

Richtiges Krisenmanagement in unvorhersehbaren Fällen vermag nachweislich Unternehmen nicht nur vor Schaden zu bewahren, sondern sogar profitablen Nutzen aus der Krise zu ziehen, wenn z. B. die Kommunikations-, Marketing - und Finanzstrategien Hand in Hand auf ein definiertes Ziel hinarbeiten.

Professionelles Krisenmanagement besteht aus:

Auf die einmal bewährte Lösung ist in der zweiten Krise jedoch kein Verlaß, denn jede Krise ist individuell. Eine Produktkontamination kann beim ersten Mal harmlos sein, beim zweiten Mal den existentiell bedrohenden Rückruf bedeuten, auf den man sich möglicherweise nicht genügend vorbereitet hat. Nicht zuletzt geht es auch darum, mit welcher inneren Einstellung das Unternehmen im "worst case" an die Krise herangeht - positiv oder negativ. Der Rest des Unternehmens - und damit die Öffentlichkeit - wird dieses schnell registrieren und am Ende die Maßnahmen förderlich (produktiv) oder hinderlich (katastrophal) umsetzen. Besonders in der Krise strahlen wir das ab, was wir sind, Amateure oder Krisenbewältiger.

Es gibt keinen Generalfahrplan zur Bewältigung von Krisen, aber überaus bewährte Erkenntnisse und Regeln - beispielsweise zur Etablierung eines Krisen- oder Notfallstabes, der für die Lösung der gestellten Aufgabe personell, organisatorisch und logistisch ausreichend vorbereitet ist. Diese Erkenntnisse sollte man am besten beachten, bevor der "Krisen-Gau" eintritt.

 Das heißt:

  • Definition der möglichen Unternehmensbedrohungen,
  • Planerische und organisatorische Vorbereitung (Krisenplan / Krisenstab),
  • Krisenmanagementkompetenz durch trainiertes Personal,
  • Ansprechbarkeit / Bereitschaft der Entscheidungsträger und Krisenbeauftragte,
  • Reaktionsfähigkeit mit möglichst demselben Team über längere Zeiträume.

Entscheidend für die erfolgreiche Krisenbewältigung sind vor allem die ersten Response-Maßnahmen. Handlungsziel in der Unternehmenskrise muß es sein, den Konflikt zu isolieren, ihn einzudämmen und ihn vom Rest des Unternehmens so gut wie möglich fernzuhalten. Das Crisis Containment spielt nicht ohne Grund im internationalen politischen und militärischen Krisenmanagement eine traditionell bedeutende Rolle. Krisen werden oft in den ersten 24 Stunden "gewonnen oder verloren."

Krisen ohne Öffentlichkeit sind leichter beherrschbar. Von vielen Krisen erfahren die Öffentlichkeit oder eigenen Mitarbeiter nichts oder erst dann, wenn sie überstanden sind. Oft wachsen Konfliktstoffe erst durch eine Indiskretion aus dem Unternehmen zu Krisen. Informationsschutz im Krisenmanagement ist oberstes Gebot. Geheimhaltung ist auch eine Form der Krisenkommunikation. Meistens ist die Krise jedoch zwangsläufig mit Öffentlichkeit verbunden, oder es droht Öffentlichkeit. Krisenmanagement ohne Krisen PR-Konzept ist in unserer Zeit ein gefährlicher Bumerang. Oft bietet sich das Interview im richtigen Augenblick, die professionell durchgeführte Pressekonferenz oder das kluge Statement an.

Diese Problematik zu erfassen und richtig zu reagieren ist nicht jedermanns Sache. Krisenmanager sind primär Generalisten, die von Spezialisten unterstützt werden. Sie sollten das Vertrauen der Unternehmensführung und des Teams haben, präsent sein und insbesondere durch die Sache nicht emotional belastet sein. Bewährte Krisenmanager zeichnen sich aus durch:

  • Schnelle Auffassungsgabe und Analysefähigkeit,
  • Entscheidungsfreudigkeit unter Zeitdruck,
  • Belastbarkeit,
  • Führungsstärke und
  • Teamfähigkeit.

Die Rolle der Angst vor Krisenentscheidungen

Der Umgang mit der Krise betrifft Menschen und erfolgt durch Menschen. Es gibt Krisen (z.B. bei Massenentlassungen oder in einer Entführungskrise), in der die Angst vor einer Fehlentscheidung zu einer ernsten inneren Blockade oder zu einem Entscheidungsstau führen kann. Insbesondere, wenn schnelles Handeln unter Stressbedingungen erforderlich ist, kann der normale Handlungsablauf gestört sein. Dieses ist besonders der Fall, wenn sich die Informationen überstürzen, das Entscheidungssachgebiet ungewohnt und die eigene Rolle möglicherweise nicht klar definiert ist. In dieser Situation neigt man leicht dazu, Verantwortung abzulehnen, abzugeben oder spontan falsch zu reagieren. Ein krisengerechtes Handeln ist dann kaum mehr möglich.

Wichtig ist es also, daß nicht nur Experten in den Krisenstab berufen werden, sondern auch befähigte Entscheidungsträger, die in Extremsituationen stressresistent und in ihre Aufgaben klar eingewiesen sind. Vielfach hilft eine Art Krisen-Geschäftsanweisung, in der u.a. vereinbart wird, daß der einzelne für seine Empfehlungen oder Entscheidungen nicht haftbar gemacht werden kann, sondern die Krisenentscheidung als unternehmerische Gesamtentscheidung getragen wird. In diesem Verständnis sollten Krisen-Entscheidungen möglichst auch im Dialog vorbereitet und abgesichert werden.

Die Rolle der Unternehmensgrundsätze in der Krise

Die Prinzipien des Krisenmanagements sollten mit den ethischen Grundsätzen des Unternehmens übereinstimmen. Diese Prinzipien hängen sicherlich von der Art der Krise ab.

Mögliche übergeordnete Grundsätze könnten lauten:

Die Rolle der unternehmerischen Eigenverantwortung

Eine Unternehmenskrise betrifft vielfach die Zuständigkeit oder Teilzuständigkeit von anderen Institutionen oder von Behörden. Besonders deutlich wird die Teilung der Verantwortung oder Überschneidungen bei krisenhaften Entwicklungen mit kriminellem Hintergrund. In Deutschland wie auch in anderen westeuropäischen Ländern besteht eine starke Neigung, zuviel an unternehmerischer Entscheidung der Polizei zu überlassen.

Dieses geschieht keineswegs, weil die Polizei dieses anstrebt, sondern zumeist, wenn im Unternehmen eine Meinungsbildung zu kritischen Fragen nicht getroffen wurde oder nicht erwartet werden kann.

Organisationsprinzipien

Ziel einer Krisenorganisation ist es, schnellstmöglich und kompetent ein Problem zu lösen. Also sollte man durch die Etablierung des Arbeitsstabes auch nicht zusätzliche Organisationsprobleme oder Führungsprobleme schaffen, sondern sich in der Durchführung der Unternehmensstruktur annähern. Grundsätze der Struktur sind:

Organisationsstrukturen

Wie sich ein Krisenstab zusammensetzt, hängt letztlich von der Größe und Ausprägung des Unternehmens ab. Es hat sich international bewährt, der Krisenorganisation drei Ebenen zuzuweisen:

  • das Kernteam, bestehend aus dem Leiter und ein bis zwei wichtigen Funktionsträgern
  • dem erweiterten Krisenstab, bestehend aus designierten Spezialfunktionen.

Ein Krisenstab sollte nach dem Aufwachsen möglichst nicht mehr als sieben Personen betragen. Der Leiter ist in der Praxis oft der Sicherheitsmanager, der Controller, der Jurist oder Leiter Öffentlichkeitsarbeit des Unternehmens, kann aber auch aus jeder anderen Führungsposition kommen. Nie sollte der Vorstandsvorsitzende selbst Leiter des Krisenstabes sein. In komplexen Fällen empfiehlt es sich, einen Koordinator einzusetzen, der den Leiter des Krisenstabes administrativ entlastet.

Sofortmaßnahmen

Bei Ausbruch einer unerwarteten Krise kommt es darauf an, daß die Eingangsmeldung den Leiter des Krisenstabes so schnell wie möglich erreicht, eine Bestandsaufnahme vorgenommen werden kann und Erstentscheidungen getroffen werden können. Bereits hier zeigt sich, ob der Krisenstab genügend Entscheidungskompetenz hat oder zeitraubende Genehmigungen eingeholt werden müssen.

Typische Erstmaßnahmen:

Die Teambesprechung

Ein Problem vieler Krisenbesprechungen ist, daß gerade bei Beginn einer Krise zuviel und zulange geredet wird. Dieses ist oft Ausdruck der Unsicherheit in einer ungewohnten Materie oder emotionalen Anspannung. Auch die Aussage, daß in der Unternehmenskrise alles andere hinten an zu stehen hat, ist nicht durchhaltbar. Krisen können auch über Wochen oder gar Monate dauern. Das Krisenmanagement muß also so angelegt sein, daß die Tagesarbeit weitgehend ungestört weiterlaufen kann. Garanten dafür sind festgelegte Zuständigkeiten und Regelungen sowie der Vorsatz, die Krise zu "managen" und sich nicht von ihr beherrschen zu lassen.

Die Gefahrenanalyse

Hilfreich sind besonders zu Beginn einer Krise brauchbare Checklisten, zum Beispiel über Erstmaßnahmen in den definierten Unternehmensbedrohungen. Die Bedrohungsanalyse ist dann ein immer wiederkehrendes Element und von zentraler Bedeutung für den Richtungsverlauf der Krise. Deswegen sollte in jeder Krisensitzung das System der Lageanalyse formal an einer eigens dafür konzipierten Checkliste durchlaufen werden.

Krisenmanagement und Tagesarbeit

Erfahrungsgemäß läßt nach dem ersten Aufflammen das Interesse bei einzelnen Mitgliedern des Krisenstabes nach. Es kommt zu Konflikten mit der Tagesarbeit und geplanten Abwesenheiten. Die Kunst des Teamleiters besteht dann darin, durch Prioritätensetzung die Reaktionsfähigkeit des Teams über lange Strecken sicherzustellen. Stellvertreter müssen nominiert und eingewiesen sein. Durch die ungewünschte Verlagerung von Aufgaben auf zunehmend mehr Personen entsteht zusätzlich ein Geheimhaltungsproblem. Zu Sitzungen sollte nur eingeladen werden, wer benötigt wird. Die Information der übrigen erfolgt durch eine vertrauliche und persönlich adressierte Verteilung der Sitzungsprotokolle.

Die Ansprechbarkeit ist auch an arbeitsfreien Zeiten - einschließlich Wochenenden und Feiertagen - sicherzustellen. Bei internationalen Fällen mit größeren Zeitunterschieden ist die Erreichbarkeit des lokalen Teams durch entsprechende Präsenz in der Unternehmenszentrale zu gewährleisten.

Alle wichtigen Krisenentscheidungen sollten im übrigen rechtlich mitgeprüft werden. Das gilt insbesondere bei der Konfrontation des Unternehmens mit den gesetzlichen Belange anderer Staaten.

Der Krisenbesprechungsbereich

Das Krisenmanagement sollte diskret und möglichst unsichtbar verlaufen. Dieses bedeutet eine möglichst autarke Durchführung im Innenbereich und eine Nichteinsehbarkeit von außen. Falls möglich, sollte der Krisenbesprechungsbereich ein Pressezentrum mit entsprechender Ausstattung enthalten - beispielsweise Fernsehen, Video-Aufzeichnung, Radio und Amtsleitungen.

Manche Krisen erfordern einen Ausweichkrisenraum zum Beispiel bei Demonstrationen oder Werksschließungen. Wichtig ist, daß die Existenz und Lage dieser Einrichtung dann nicht bekannt sind. Das Ausweichen in vorher angemietete Räume ist unter dieser Voraussetzung eine sinnvolle Option.

Informationsschutz ist oberstes Gebot. Deswegen sollten alle betroffenen Räume, Kommunikations- und EDV-Einrichtungen gegen Lauschangriffe bzw. auf Abhörsicherheit überprüft sein.

Die Krisenadministration

Zu jedem Krisenstab gehört eine Krisenstabssekretärin. Ihre Aufgabe ist es, die administrativen Arbeiten vor, in und nach der Krise wahrzunehmen sowie die Bewirtung sicherzustellen. Sie erstellt die Protokolle, sorgt für die Verteilung, den Informationsfluß zwischen den Sitzungen und lädt ein. Sie hat den Überblick über Erreichbarkeit der Teammitglieder und die aktuellen Entwicklungen. Vorzugsweise sollte sie die originäre Sekretärin des Leiters des Krisenstabes sein. Wegen der Dauerbelastung ist eine Stellvertretung für diese Funktion in aller Regel unverzichtbar.

Der Krisenplan

Zweck eines Krisenplanes ist es nicht, die richtige Lösung für die Krise zu geben, sondern:

Das Handbuch sollte kurz und präzise gefaßt sein. Im Notfall besteht keine Zeit zum Studium. Das wesentliche muß bekannt und geprobt sein. In der Krise sollten nur die Notfall-Checklisten zur Anwendung kommen. Die Einarbeitung von Teilkonzepten - beispielsweise dem Krisenkommunikationskonzept - ist zweckmäßig.

Das Krisentraining

Zunehmend bereiten sich Unternehmen auf den Krisenfall vor. Das Krisentraining hat den Vorteil, daß die eingeteilten Funktionsträger sich auf der Grundlage eines typischen Bedrohungsszenarios und einer entsprechenden Fallsimulation in die Materie einarbeiten können. Trainings sollten vorzugsweise durchgeführt werden, wenn ein neuer Plan erstellt wurde oder das Funktionspersonal gewechselt hat.

Folgende sinnvolle Möglichkeiten der Realisierung bestehen:

Ein Krisentraining sollte ca. jährlich durchgeführt werden.

Externe Beratung

Der Krisenstab kann in besonderen Lagen auf die Unterstützung externer Beratung angewiesen sein. Zumeist tritt der Bedarf bei sicherheitsrelevanten Krisen im Bereich des Risk Managements und der Public Relations auf. Die Entscheidung für oder gegen einen Berater ist oft nicht einfach. Zunächst stehen Berater in scheinbarer Konkurrenz zu den intern vorhandenen Experten. Andererseits decken sie Know-how ab, das im Unternehmen in dieser Tiefe im Spezialfall nicht vorhanden ist.

Berater sind jedoch nicht formales Mitglied des Krisenstabes, sondern unterstützende Experten. Die Entscheidung für externe Beratung und die Auswahl sollten immer unter dem Aspekt des tatsächlichen Nutzens erfolgen. Grundsatz: Nie denselben Berater für alle Sicherheitsfragen, sondern für die spezielle Aufgabe den jeweilig besten Berater. Nur selten werden Beratungsunternehmen alle Aufgabenprofile professionell abdecken.

Anbieter in Deutschland

Als klassische Risk Management Beratungen fungieren einige nationale und internationale Anbieter. Der Markt hat sich auf wenige seriöse Adressen eingependelt. Im Zweifelsfall sollte man sich nach der Expertise und Kapazität des jeweils designierten Consultants erkundigen. Grundsätzlich sollte auf freie und unabhängige Berater zurückgegriffen werden, die zum Beispiel nicht exklusiv für eine Versicherung oder als deren Teil arbeiten.

Spezialversicherungen

Der internationale und nationale Versicherungsmarkt bietet zunehmend ergänzende Spezialversicherungen an, die Risiken gegen Terroranschläge, Erpressungen, Entführungen etc. abdecken. Im Lebensmittelbereich werden zum Beispiel Produktschutzversicherungen angeboten, die einen Deckungsschutz gegen nicht vorsätzliche und vorsätzliche Produktkontamination beinhalten.

Spezialversicherungen arbeiten mit Krisenberatern zusammen, die das Unternehmen im Auftrag der Versicherung präventiv beraten, dadurch den Schadenseintrittsfall minimieren, und im Notfall die Beratung übernehmen. Wichtig ist, daß der Krisenberater in seiner gutachterlichen Beratung für den Kunden unabhängig von eventuellen Vorgaben der Versicherung arbeitet und der Tatbestand einer Versicherung geheim bleibt.

Zusammenfassung

In der Krise müssen das Team und die Verfahren eingespielt sein und die technischen und logistischen Unterstützungsmaßnahmen schnell greifen. Wer darauf verzichtet, spielt ein hohes Risiko von den Ereignissen überrollt zu werden. Die Unternehmenskrise wird oft schon durch die Qualität der Prävention entschieden.

Quelle

Dieser Beitrag wurde - mit freundlicher Genehmigung des Verlages - der folgenden Publikation auszugsweise entnommen:

Herbert Ehses (Hrsg.),
Unternehmensschutz: Praxishandbuch Werksicherheit,
Verlag Boorberg, Stuttgart, 1999, Loseblatt-Ausgabe mit Diskette, ISBN 3-415-02487-3, DM 248.00

Autor

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Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
4. Jahrgang (2001), Ausgabe 2 (Februar)

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Letzte Aktualisierung: Dienstag, 27. September 2016

       

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