Ein "Spin-Off" der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel.
19. Jahrgang (2016) - Ausgabe 7 (Juli) - ISSN 1619-2389
 

Der Kanzler als Krisenmanager

von Frank Roselieb

Überblick: Was die Bundesregierung aus
erfolgreichen Unternehmenssanierungen lernen kann

Eine Politik der viel zu ruhigen Hand, völlige Konzeptlosigkeit bei der Krisenbewältigung und eine verharmlosende Krisenkommunikation. Das sind nur einige Vorwürfe, die kritische Journalisten, unzufriedene Verbandsfunktionäre und enttäuschte Wähler regelmäßig gegen Bundeskanzler Gerhard Schröder erheben. Worauf es beim Krisenmanagement für die deutsche Volkswirtschaft wirklich ankommt und wie sich die Rahmenbedingungen für Not leidende Unternehmen in Deutschland ändern müssen, damit der Turnaround der "Deutschland AG" gelingt, diskutierten Wissenschaftler und Wirtschaftspraktiker am 19. Februar 2003 in Berlin.

Haus der Bundespressekonferenz in Berlin

Auf Einladung des Krisennavigators trafen sich knapp 30 Gäste aus Wirtschaft und Politik, Wissenschaft und Journalismus im Haus der Bundespressekonferenz in Berlin. Krisenexperten erläuterten in Kurzvorträgen und Diskussionsrunden, was die Bundesregierung aus erfolgreichen Unternehmenssanierungen lernen kann. Diskutiert wurden u.a. Möglichkeiten und Grenzen des politischen Krisenmanagements, Elemente eines volkswirtschaftlichen Risikomanagements und Versäumnisse bei der Krisenkommunikation. Ausführliche Berichte über den Berliner Abend 2003 können u.a. bei Spiegel Online (Online-Artikel) und den Tagesthemen (Real-Video) abgerufen werden.

Memorandum: Möglichkeiten und Grenzen
eines volkswirtschaftlichen Krisenmanagements
für die Bundesrepublik Deutschland

Ausgangslage: Von den vier Phasen einer ökonomischen Krise - Strategiekrise, Ergebniskrise, Liquiditätskrise und Insolvenz - befindet sich Deutschland mittlerweile im fortgeschrittenen Stadium einer strategischen Krise. Weil notwendige Anpassungsmaßnahmen an geänderte Rahmenbedingungen in Europa und in der Welt nicht oder nicht mit dem nötigen Nachdruck vollzogen wurden, hat sich die Wettbewerbsposition der deutschen Volkswirtschaft im internationalen Vergleich zusehens verschlechtert. Belege dafür sind die niederschmetternden Ergebnisse der PISA-Studie genauso wie das Abrutschen ehemals führender deutscher Firmen in den Ranglisten internationaler Unternehmen. Während Schweden bereits in den 90er Jahren sein soziales Sicherungssystem grundlegend reformiert hat, werden entsprechende Reformvorschläge der Rürup-Kommission in Deutschland erst im Herbst 2003 erwartet.

Krisendiagnose: Notwendige Voraussetzung für einen erfolgreichen Turnaround der deutschen Volkswirtschaft ist eine fundierte Krisendiagnose. Ähnlich wie bei einem Sanierungsgutachten in der Unternehmenspraxis müssen mit schonungsloser Offenheit und nötiger Ehrlichkeit die Schwachstellen der deutschen Volkswirtschaft im internationalen Vergleich unverblümt ermittelt und die erforderlichen Anpassungsschritte - auch für Laien nachvollziehbar - dargestellt werden. Nur auf Basis eines solchen "Berichtes zur (wahren) Lage der Nation" kann die nötige Bereitschaft für harte Einschnitte geweckt werden. Andernfalls ist zu befürchten, dass weite Teile der Bevölkerung und diverse Lobbygruppen ihre veränderungsscheue Haltung auch weiterhin nicht aufgeben.

Krisenmanagement: Ein umsetzungsstarker Bundeskanzler muss als nationaler Krisenmanager - notfalls auch im Alleingang - die Macht, die Kompetenz und den Willen haben, substanzielle und oft auch unpopuläre Maßnahmen durchzusetzen. Die Eckpunkte eines solchen Programms sind seit langem bekannt und in Fachkreisen weitgehend unstrittig: Konzentration des Staates auf originäre Aufgabe (wie Sicherheit), Abbau unnötiger Regulierungen (beispielsweise im Arbeitsmarkt) und Förderung von Markt- und Leistungsorientierung sowie wissensintensiven Sektoren. Da mit weiter voranschreitender Krise der Handlungsspielraum stetig sinkt, ist nun vorallem schnelles Handeln gefragt.

Krisenkommunikation: Flankiert werden müssen diese Maßnahmen zur Krisenbewältigung von einer kontinuierlichen Krisenkommunikation. Durch das Formulieren von nachprüfbaren Reformindikatoren und deren regelmäßige öffentliche Kontrolle - beispielsweise im Rahmen monatlicher Statusberichte - gilt es, Vertrauen für die Ernsthaftigkeit der Reformbemühungen zu schaffen. Vermieden werden sollte die bisher betriebene Politik des "Agenda Cutting". Statt kritische innenpolitische Themen durch vermeintlich wichtigere außenpolitische Aktivitäten zu überdecken, wird der Bundesregierung empfohlen, nun wieder die Lösung vordringlicher Probleme im eigenen Haus oben auf die Agenda zu setzen. Jenseits aller Stimmungsmache müssen mittels eines aktiven "Agenda Setting" insbesondere positiv besetzte Themen - wie zum Beispiel die Chancen deutscher Unternehmen durch die Osterweiterung der EU - offensiv kommuniziert werden.

Restriktionen: Hinderlich bei der Umsetzung des hier skizzierten Konzepts für ein volkswirtschaftliches Turnaroundmanagements wirken zum einen der verfassungsbedingt relativ geringe Handlungsspielraum des Bundeskanzlers sowie die langatmigen demokratischen Entscheidungsprozesse. Eine Sonderstellung des deutschen Regierungschefs in ökonomischen Krisenzeiten oder eine Entkopplung wichtiger wirtschaftspolitischer Entscheidungen von den demokratischen Zwängen der Tagespolitik - wie beispielsweise bei der Deutschen Bundesbank erfolgreich praktiziert - sucht man im Grundgesetz vergeblich. Zum anderen blockieren systembedingte irrationale Anreizmechanismen die Durchsetzung der erforderlichen harten Reformen. Solange Wahlen eher durch medienwirksame Einzelpersönlichkeiten und kurzfristige Erfolge als durch fundierte wirtschaftspolitische Programme mit Chancen auf langfristiges Wachstum entschieden werden, hat vermutlich kein Bundeskanzler genug persönliches Interesse an einer nachhaltigen Krisenbewältigung.

Perspektiven: Zwei Auswege aus dem geschilderten Dillemma scheinen realistisch. Einerseits könnte der Kanzler die Hand in den Schoss legen und die Krise weiter eskalieren lassen. Wenn die Arbeitslosigkeit im Bundesdurchschnitt bei 25 Prozent liegt, die Grenze der Leidensfähigkeit bei weiten Teilen der Bevölkerung erreicht und das Erhaltungsstreben diverser Lobbygruppen gebrochen ist, wäre der Weg für wirklich radikale Reformen frei. Aus dieser Perspektive betrachtet ist derzeit der inkompetenteste nationale Krisenmanager der beste. Andererseits könnte ein mächtiger Bundeskanzler nach dem Vorbild seiner Amtskollegen Göran Persson (Schweden) oder Maggie Thatcher (Großbritannien) mit der nötigen Unnachgiebigkeit gegenüber reformscheuen Lobbygruppen und Kritikern in den eigenen Reihen harte Reformen im Eiltempo realisieren. Zwar dürfte er dann kein Interesse an einer Wiederwahl haben. Ein Ehrenplatz in der Galerie der Krisenmanager wäre ihm aber sicher.

Abdruck des Memorandums honorarfrei mit Quellenangabe "Krisennavigator - Institut für Krisenforschung, Kiel". Belegexemplar erbeten. Rückfragen bitte an roselieb(at)ifk-kiel.de.

Agenda

Krisenmanagement: Den Rotstift richtig ansetzen -
Worauf es bei Sanierungen wirklich ankommt

Dr. Utz Brömmekamp (Foto), geschäftsführender Gesellschafter der MBB Consult GmbH und Partner der Rechtsanwaltssozietät Buchalik & Brömmekamp in Düsseldorf, skizzierte in seinem Eröffnungsvortrag zunächst die aktuelle Situation der deutschen Volkswirtschaft. Von den vier Phasen einer ökonomischen Krise - Strategiekrise, Ergebniskrise, Liquiditätskrise und Insolvenz - befindet sich Deutschland mittlerweile im fortgeschrittenen Stadium einer strategischen Krise. Weil notwendige Anpassungsmaßnahmen an geänderte Rahmenbedingungen in Europa und in der Welt nicht oder nicht mit dem nötigen Nachdruck vollzogen wurden, hat sich die Wettbewerbsposition der deutschen Volkswirtschaft im internationalen Vergleich zusehens verschlechtert.   

Belege dafür sind die niederschmetternden Ergebnisse der PISA-Studie genauso wie das Abrutschen ehemals führender deutscher Firmen in den Ranglisten internationaler Unternehmen. Während Schweden bereits in den 90er Jahren sein soziales Sicherungssystem grundlegend reformiert hat, werden entsprechende Reformvorschläge der Rürup-Kommission in Deutschland erst im Herbst 2003 erwartet. Gleichwohl sind die Eckpunkte eines volkswirtschaftlichen Turnaroundkonzepts seit langem bekannt. Sie reichen von einer Konzentration des Staates auf originäre Aufgabe (wie Sicherheit) über den Abbau unnötiger Regulierungen (beispielsweise im Arbeitsmarkt) bis hin zur Förderung wissensintensiver Sektoren. 

Da mit weiter voranschreitendem Krisenverlauf der Handlungsspielraum für eine erfolgreiche Krisenbewältigung stetig sinkt und schließlich ganz verloren geht, ist nun vorallem schnelles Handeln gefragt. Nach Ansicht von Dr. Brömmekamp hat der Bundeskanzler die ruhige Hand zu lange im Schoss gehalten. Zügiges und entschlossenes Krisenmanagement seitens der Bundesregierung wird allerdings auch durch die langatmigen Meinungsbildungsprozesse in einer Demokratie erheblich erschwert. Einen starken Involvenzverwalter, der wichtige Entscheidungen notfalls auch im Alleingang treffen und durchsetzen kann, sucht man beim volkswirtschaftlichen Krisenmanagement in der Politik leider vergeblich.

Risikomanagement: Den Turnaround sichern -
Wie eine robuste "Deutschland AG" entsteht

Auch Dr. Werner Gleißner (Foto), Geschäftsführer der RMCE RiskCon GmbH & Co. KG und Vorstand der FutureValue Group AG in Leinfelden-Echterdingen bei Stuttgart, bezweifelt, dass unter den derzeitigen Rahmenbedingungen der volkswirtschaftliche Turnaround gelingen kann. Einerseits ist wegen des schleichenden Charakters einer strategischen Krise der Leidensdruck der Bevölkerung vermutlich noch nicht groß genug, um wirklich einschneidende Reformvorhaben durchzusetzen. Aus dieser Perspektive betrachtet wäre vermutlich der inkompetenteste nationale Krisenmanager derzeit der beste, denn erst nach einer weiter eskalierenden Krise wäre der Weg für wirklich radikale Reformen frei.   

Andererseits blockieren systembedingte irrationale Anreizmechanismen die Durchsetzung der erforderlichen Maßnahmen. Solange Wahlen eher durch medienwirksame Einzelpersönlichkeiten und kurzfristige Erfolge als durch fundierte wirtschaftspolitische Programme mit Chancen auf langfristiges Wachstum entschieden werden, hat nach Ansicht von Dr. Gleißner kein Bundeskanzler genug persönliches Interesse an einer nachhaltigen Krisenbewältigung. Spätestens die neuen ökonomischen Rahmenbedinungen im "Europa der 25" würden aber solche harten Anpassungsmaßnahmen unausweichlich machen.

Will man solange nicht warten, könnte in der jetzigen Situation ein umsetzungsstarker Bundeskanzler als nationaler Krisenmanager das Ruder herumreißen. Dieser müsste - notfalls auch im Alleingang - die Macht, die Kompetenz und den Willen haben, substanzielle und oft auch unpopuläre Maßnahmen durchzusetzen. Dabei könnte er sich beispielsweise an seinen Amtskollegen Göran Persson (Schweden) oder Maggie Thatcher (Großbritannien) orientieren, die mit der nötigen Unnachgiebigkeit gegenüber reformscheuen Lobbygruppen und Kritikern aus eigenen Reihen harte Reformen im Eiltempo realisiert haben. Zwar dürfte er dann kein Interesse an einer Wiederwahl haben. Ein Ehrenplatz in der Galerie der sozialdemokratischen Krisenmanager wäre ihm aber sicher.

Krisenkommunikation: Aus Fehlern lernen:
Was die empirische Krisenforschung zum Turnaround beitragen kann

Frank Roselieb (Foto), Leiter des Krisennavigator - Instituts für Krisenforschung, einem "Spin-Off" der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel, vermisst bei der Bundesregierung vor allem eine fundierte Krisendiagnose. Ähnlich wie bei einem Sanierungsgutachten in der Unternehmenspraxis muss der Bundeskanzler zunächst mit schonungsloser Offenheit und der nötigen Ehrlichkeit die Schwachstellen der deutschen Volkswirtschaft im internationalen Vergleich unverblümt aufzeigen und die erforderlichen Anpassungsschritte - auch für Laien nachvollziehbar - darstellen. Nur auf Basis eines solchen "Berichtes zur (wahren) Lage der Nation" kann die nötige Bereitschaft für harte Einschnitte geschaffen werden.   

Bei der Krisenkommunikation mangelt es der Bundesregierung einerseits an der nötigen Einheitlichkeit der Stimmen - vom Bundeskanzler selbst gerne als "Kakophonie" bezeichnet. Hierdurch entsteht zuweilen der Eindruck von völliger Konzeptlosigkeit bei der volkswirtschaftlichen Krisenbewältigung. Andererseits betreibt der Bundeskanzler eher systematisches "Agenda Cutting" anstelle kontinuierlichem "Agenda Setting". Statt positiv besetzte Themen - wie die Chancen deutscher Unternehmen durch die Osterweiterung der EU - in den Medien zu platzieren, ist der deutsche Regierungschef zumeist mit negativ besetzten Themen - beispielsweise der Elbeflut oder dem Irak-Konflikt - in den Medien präsent.

Vermutlich aus Angst vor der "self fullfilling prophecy" - also einer durch haltlose Gerüchte herbeigeredeten Krise - hat der Bundeskanzler in der Vergangenheit mehrfach schwere juristische Geschütze - wegen vermeintlicher Ehekrisen oder angeblich gefärbter Haare - gegen Zeitungsredaktionen und Nachrichtenagenturen auffahren lassen. Hilfreicher wäre es, stattdessen auf die Kraft der "self destroying prophecy" zu setzen und ein weiteres Voranschreiten der Krise durch zügiges Einleiten notwendiger Reformen zu verhindern. Flankiert werden müssten solche Maßnahmen zur Krisenbewältigung durch eine kontinuierliche Krisenkommunikation. Beispielsweise könnte durch das Formulieren von nachvollziehbaren Reformindikatoren und deren regelmäßige öffentliche Kontrolle Vertrauen für die Ernsthaftigkeit der Reformbemühungen geschaffen werden.

Referenten: Aus Wirtschaftspraxis
und Wissenschaft

Rechtsanwalt Dr. Utz Brömmekamp, Jahrgang 1959, ist geschäftsführender Gesellschafter der MBB Consult GmbH sowie Partner der Rechtsanwaltssozietät Buchalik & Brömmekamp in Düsseldorf. Bis Ende 2002 war er außerdem Partner der Düsseldorfer Rechtsanwalts- und Steuerberatersozietät Metzeler & van Betteray. Seine Tätigkeitsschwerpunkte liegen im Handels-, Gesellschafts- und Insolvenzrecht sowie im Turnaround-Management. MBB Consult hat u.a. Sanierungs- und Fortführungslösungen innerhalb und außerhalb der Insolvenz für Stella Musical, Dornier, Ufa und Teamwork erarbeitet. Die Partner der Sozietät Metzeler & van Betteray waren maßgeblich am Krisenmanagement von Kirch Media, LTU, Kaufring und dem Bremer Vulkan beteiligt. E-Mail: utz.broemmekamp(at)mbbgmbh.de.
 
Diplom-Wirtschaftsingenieur Dr. Werner Gleißner, Jahrgang 1966, ist Geschäftsführer der RMCE RiskCon GmbH & Co. KG, Vorstand der FutureValue Group AG und seit mehr als 13 Jahren selbständiger Unternehmer in Stuttgart. Er ist Autor und Herausgeber zahlreicher Fachartikel und Bücher und nimmt seit 1993 einen Lehrauftrag an der Technischen Universität Dresden wahr. In Theorie und Praxis beschäftigt sich Dr. Gleißner insbesondere mit der Entwicklung und Umsetzung ganzheitlicher Systeme zum Risikomanagement und Rating sowie Konzepten zur wertorientierten Unternehmenssteuerung. Unter seiner Leitung wurden entsprechende Systeme beispielsweise bei der Verlagsgruppe Handelsblatt, Salamander, EnBW und den Berliner Gaswerken eingeführt. E-Mail: w.gleissner(at)futurevalue.de
 
Diplom-Kaufmann Frank Roselieb, Jahrgang 1969, leitet das Krisennavigator - Institut für Krisenforschung, ein "Spin-Off" der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel. In zahlreichen Forschungsprojekten, Lehrveranstaltungen, Vorträgen und Veröffentlichungen hat er sich u.a. mit Krisenmanagement in der New Economy und im Mittelstand, Risikomanagement im e-Commerce, Issues Management in der Agrarwirtschaft, Krisenkommunikation beim Börsengang und im Internet sowie Frühwarnsystemen in der Unternehmenskommunikation beschäftigt. Frank Roselieb hat über 700 Krisenfälle aus fast zwei Jahrzehnten analysiert und ist Herausgeber des Brancheninformationsdienstes www.krisennavigator.de. E-Mail: roselieb(at)ifk-kiel.de

Ansprechpartner

Frank Roselieb
Krisennavigator - Institut für Krisenforschung
Ein Spin-Off der Universität Kiel
Schauenburgerstraße 116
D-24118 Kiel
Telefon: +49 (0)431 907 - 26 10
Telefax: +49 (0)431 907 - 26 11
Internet: www.krisennavigator.de
E-Mail: roselieb@krisennavigator.de

Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
6. Jahrgang (2003), Ausgabe 2 (Februar)

Vervielfältigung und Verbreitung - auch auszugsweise - nur mit ausdrücklicher
schriftlicher Genehmigung des Krisennavigator - Institut für Krisenforschung, Kiel.
© Krisennavigator 1998-2016. Alle Rechte vorbehalten.
Internet:
www.krisennavigator.de | E-Mail: poststelle@ifk-kiel.de

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Der Kanzler als Krisenmanager

von Frank Roselieb

Überblick: Was die Bundesregierung aus
erfolgreichen Unternehmenssanierungen lernen kann

Eine Politik der viel zu ruhigen Hand, völlige Konzeptlosigkeit bei der Krisenbewältigung und eine verharmlosende Krisenkommunikation. Das sind nur einige Vorwürfe, die kritische Journalisten, unzufriedene Verbandsfunktionäre und enttäuschte Wähler regelmäßig gegen Bundeskanzler Gerhard Schröder erheben. Worauf es beim Krisenmanagement für die deutsche Volkswirtschaft wirklich ankommt und wie sich die Rahmenbedingungen für Not leidende Unternehmen in Deutschland ändern müssen, damit der Turnaround der "Deutschland AG" gelingt, diskutierten Wissenschaftler und Wirtschaftspraktiker am 19. Februar 2003 in Berlin.

Haus der Bundespressekonferenz in Berlin

Auf Einladung des Krisennavigators trafen sich knapp 30 Gäste aus Wirtschaft und Politik, Wissenschaft und Journalismus im Haus der Bundespressekonferenz in Berlin. Krisenexperten erläuterten in Kurzvorträgen und Diskussionsrunden, was die Bundesregierung aus erfolgreichen Unternehmenssanierungen lernen kann. Diskutiert wurden u.a. Möglichkeiten und Grenzen des politischen Krisenmanagements, Elemente eines volkswirtschaftlichen Risikomanagements und Versäumnisse bei der Krisenkommunikation. Ausführliche Berichte über den Berliner Abend 2003 können u.a. bei Spiegel Online (Online-Artikel) und den Tagesthemen (Real-Video) abgerufen werden.

Memorandum: Möglichkeiten und Grenzen
eines volkswirtschaftlichen Krisenmanagements
für die Bundesrepublik Deutschland

Ausgangslage: Von den vier Phasen einer ökonomischen Krise - Strategiekrise, Ergebniskrise, Liquiditätskrise und Insolvenz - befindet sich Deutschland mittlerweile im fortgeschrittenen Stadium einer strategischen Krise. Weil notwendige Anpassungsmaßnahmen an geänderte Rahmenbedingungen in Europa und in der Welt nicht oder nicht mit dem nötigen Nachdruck vollzogen wurden, hat sich die Wettbewerbsposition der deutschen Volkswirtschaft im internationalen Vergleich zusehens verschlechtert. Belege dafür sind die niederschmetternden Ergebnisse der PISA-Studie genauso wie das Abrutschen ehemals führender deutscher Firmen in den Ranglisten internationaler Unternehmen. Während Schweden bereits in den 90er Jahren sein soziales Sicherungssystem grundlegend reformiert hat, werden entsprechende Reformvorschläge der Rürup-Kommission in Deutschland erst im Herbst 2003 erwartet.

Krisendiagnose: Notwendige Voraussetzung für einen erfolgreichen Turnaround der deutschen Volkswirtschaft ist eine fundierte Krisendiagnose. Ähnlich wie bei einem Sanierungsgutachten in der Unternehmenspraxis müssen mit schonungsloser Offenheit und nötiger Ehrlichkeit die Schwachstellen der deutschen Volkswirtschaft im internationalen Vergleich unverblümt ermittelt und die erforderlichen Anpassungsschritte - auch für Laien nachvollziehbar - dargestellt werden. Nur auf Basis eines solchen "Berichtes zur (wahren) Lage der Nation" kann die nötige Bereitschaft für harte Einschnitte geweckt werden. Andernfalls ist zu befürchten, dass weite Teile der Bevölkerung und diverse Lobbygruppen ihre veränderungsscheue Haltung auch weiterhin nicht aufgeben.

Krisenmanagement: Ein umsetzungsstarker Bundeskanzler muss als nationaler Krisenmanager - notfalls auch im Alleingang - die Macht, die Kompetenz und den Willen haben, substanzielle und oft auch unpopuläre Maßnahmen durchzusetzen. Die Eckpunkte eines solchen Programms sind seit langem bekannt und in Fachkreisen weitgehend unstrittig: Konzentration des Staates auf originäre Aufgabe (wie Sicherheit), Abbau unnötiger Regulierungen (beispielsweise im Arbeitsmarkt) und Förderung von Markt- und Leistungsorientierung sowie wissensintensiven Sektoren. Da mit weiter voranschreitender Krise der Handlungsspielraum stetig sinkt, ist nun vorallem schnelles Handeln gefragt.

Krisenkommunikation: Flankiert werden müssen diese Maßnahmen zur Krisenbewältigung von einer kontinuierlichen Krisenkommunikation. Durch das Formulieren von nachprüfbaren Reformindikatoren und deren regelmäßige öffentliche Kontrolle - beispielsweise im Rahmen monatlicher Statusberichte - gilt es, Vertrauen für die Ernsthaftigkeit der Reformbemühungen zu schaffen. Vermieden werden sollte die bisher betriebene Politik des "Agenda Cutting". Statt kritische innenpolitische Themen durch vermeintlich wichtigere außenpolitische Aktivitäten zu überdecken, wird der Bundesregierung empfohlen, nun wieder die Lösung vordringlicher Probleme im eigenen Haus oben auf die Agenda zu setzen. Jenseits aller Stimmungsmache müssen mittels eines aktiven "Agenda Setting" insbesondere positiv besetzte Themen - wie zum Beispiel die Chancen deutscher Unternehmen durch die Osterweiterung der EU - offensiv kommuniziert werden.

Restriktionen: Hinderlich bei der Umsetzung des hier skizzierten Konzepts für ein volkswirtschaftliches Turnaroundmanagements wirken zum einen der verfassungsbedingt relativ geringe Handlungsspielraum des Bundeskanzlers sowie die langatmigen demokratischen Entscheidungsprozesse. Eine Sonderstellung des deutschen Regierungschefs in ökonomischen Krisenzeiten oder eine Entkopplung wichtiger wirtschaftspolitischer Entscheidungen von den demokratischen Zwängen der Tagespolitik - wie beispielsweise bei der Deutschen Bundesbank erfolgreich praktiziert - sucht man im Grundgesetz vergeblich. Zum anderen blockieren systembedingte irrationale Anreizmechanismen die Durchsetzung der erforderlichen harten Reformen. Solange Wahlen eher durch medienwirksame Einzelpersönlichkeiten und kurzfristige Erfolge als durch fundierte wirtschaftspolitische Programme mit Chancen auf langfristiges Wachstum entschieden werden, hat vermutlich kein Bundeskanzler genug persönliches Interesse an einer nachhaltigen Krisenbewältigung.

Perspektiven: Zwei Auswege aus dem geschilderten Dillemma scheinen realistisch. Einerseits könnte der Kanzler die Hand in den Schoss legen und die Krise weiter eskalieren lassen. Wenn die Arbeitslosigkeit im Bundesdurchschnitt bei 25 Prozent liegt, die Grenze der Leidensfähigkeit bei weiten Teilen der Bevölkerung erreicht und das Erhaltungsstreben diverser Lobbygruppen gebrochen ist, wäre der Weg für wirklich radikale Reformen frei. Aus dieser Perspektive betrachtet ist derzeit der inkompetenteste nationale Krisenmanager der beste. Andererseits könnte ein mächtiger Bundeskanzler nach dem Vorbild seiner Amtskollegen Göran Persson (Schweden) oder Maggie Thatcher (Großbritannien) mit der nötigen Unnachgiebigkeit gegenüber reformscheuen Lobbygruppen und Kritikern in den eigenen Reihen harte Reformen im Eiltempo realisieren. Zwar dürfte er dann kein Interesse an einer Wiederwahl haben. Ein Ehrenplatz in der Galerie der Krisenmanager wäre ihm aber sicher.

Abdruck des Memorandums honorarfrei mit Quellenangabe "Krisennavigator - Institut für Krisenforschung, Kiel". Belegexemplar erbeten. Rückfragen bitte an roselieb(at)ifk-kiel.de.

Agenda

Krisenmanagement: Den Rotstift richtig ansetzen -
Worauf es bei Sanierungen wirklich ankommt

Dr. Utz Brömmekamp (Foto), geschäftsführender Gesellschafter der MBB Consult GmbH und Partner der Rechtsanwaltssozietät Buchalik & Brömmekamp in Düsseldorf, skizzierte in seinem Eröffnungsvortrag zunächst die aktuelle Situation der deutschen Volkswirtschaft. Von den vier Phasen einer ökonomischen Krise - Strategiekrise, Ergebniskrise, Liquiditätskrise und Insolvenz - befindet sich Deutschland mittlerweile im fortgeschrittenen Stadium einer strategischen Krise. Weil notwendige Anpassungsmaßnahmen an geänderte Rahmenbedingungen in Europa und in der Welt nicht oder nicht mit dem nötigen Nachdruck vollzogen wurden, hat sich die Wettbewerbsposition der deutschen Volkswirtschaft im internationalen Vergleich zusehens verschlechtert.   

Belege dafür sind die niederschmetternden Ergebnisse der PISA-Studie genauso wie das Abrutschen ehemals führender deutscher Firmen in den Ranglisten internationaler Unternehmen. Während Schweden bereits in den 90er Jahren sein soziales Sicherungssystem grundlegend reformiert hat, werden entsprechende Reformvorschläge der Rürup-Kommission in Deutschland erst im Herbst 2003 erwartet. Gleichwohl sind die Eckpunkte eines volkswirtschaftlichen Turnaroundkonzepts seit langem bekannt. Sie reichen von einer Konzentration des Staates auf originäre Aufgabe (wie Sicherheit) über den Abbau unnötiger Regulierungen (beispielsweise im Arbeitsmarkt) bis hin zur Förderung wissensintensiver Sektoren. 

Da mit weiter voranschreitendem Krisenverlauf der Handlungsspielraum für eine erfolgreiche Krisenbewältigung stetig sinkt und schließlich ganz verloren geht, ist nun vorallem schnelles Handeln gefragt. Nach Ansicht von Dr. Brömmekamp hat der Bundeskanzler die ruhige Hand zu lange im Schoss gehalten. Zügiges und entschlossenes Krisenmanagement seitens der Bundesregierung wird allerdings auch durch die langatmigen Meinungsbildungsprozesse in einer Demokratie erheblich erschwert. Einen starken Involvenzverwalter, der wichtige Entscheidungen notfalls auch im Alleingang treffen und durchsetzen kann, sucht man beim volkswirtschaftlichen Krisenmanagement in der Politik leider vergeblich.

Risikomanagement: Den Turnaround sichern -
Wie eine robuste "Deutschland AG" entsteht

Auch Dr. Werner Gleißner (Foto), Geschäftsführer der RMCE RiskCon GmbH & Co. KG und Vorstand der FutureValue Group AG in Leinfelden-Echterdingen bei Stuttgart, bezweifelt, dass unter den derzeitigen Rahmenbedingungen der volkswirtschaftliche Turnaround gelingen kann. Einerseits ist wegen des schleichenden Charakters einer strategischen Krise der Leidensdruck der Bevölkerung vermutlich noch nicht groß genug, um wirklich einschneidende Reformvorhaben durchzusetzen. Aus dieser Perspektive betrachtet wäre vermutlich der inkompetenteste nationale Krisenmanager derzeit der beste, denn erst nach einer weiter eskalierenden Krise wäre der Weg für wirklich radikale Reformen frei.   

Andererseits blockieren systembedingte irrationale Anreizmechanismen die Durchsetzung der erforderlichen Maßnahmen. Solange Wahlen eher durch medienwirksame Einzelpersönlichkeiten und kurzfristige Erfolge als durch fundierte wirtschaftspolitische Programme mit Chancen auf langfristiges Wachstum entschieden werden, hat nach Ansicht von Dr. Gleißner kein Bundeskanzler genug persönliches Interesse an einer nachhaltigen Krisenbewältigung. Spätestens die neuen ökonomischen Rahmenbedinungen im "Europa der 25" würden aber solche harten Anpassungsmaßnahmen unausweichlich machen.

Will man solange nicht warten, könnte in der jetzigen Situation ein umsetzungsstarker Bundeskanzler als nationaler Krisenmanager das Ruder herumreißen. Dieser müsste - notfalls auch im Alleingang - die Macht, die Kompetenz und den Willen haben, substanzielle und oft auch unpopuläre Maßnahmen durchzusetzen. Dabei könnte er sich beispielsweise an seinen Amtskollegen Göran Persson (Schweden) oder Maggie Thatcher (Großbritannien) orientieren, die mit der nötigen Unnachgiebigkeit gegenüber reformscheuen Lobbygruppen und Kritikern aus eigenen Reihen harte Reformen im Eiltempo realisiert haben. Zwar dürfte er dann kein Interesse an einer Wiederwahl haben. Ein Ehrenplatz in der Galerie der sozialdemokratischen Krisenmanager wäre ihm aber sicher.

Krisenkommunikation: Aus Fehlern lernen:
Was die empirische Krisenforschung zum Turnaround beitragen kann

Frank Roselieb (Foto), Leiter des Krisennavigator - Instituts für Krisenforschung, einem "Spin-Off" der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel, vermisst bei der Bundesregierung vor allem eine fundierte Krisendiagnose. Ähnlich wie bei einem Sanierungsgutachten in der Unternehmenspraxis muss der Bundeskanzler zunächst mit schonungsloser Offenheit und der nötigen Ehrlichkeit die Schwachstellen der deutschen Volkswirtschaft im internationalen Vergleich unverblümt aufzeigen und die erforderlichen Anpassungsschritte - auch für Laien nachvollziehbar - darstellen. Nur auf Basis eines solchen "Berichtes zur (wahren) Lage der Nation" kann die nötige Bereitschaft für harte Einschnitte geschaffen werden.   

Bei der Krisenkommunikation mangelt es der Bundesregierung einerseits an der nötigen Einheitlichkeit der Stimmen - vom Bundeskanzler selbst gerne als "Kakophonie" bezeichnet. Hierdurch entsteht zuweilen der Eindruck von völliger Konzeptlosigkeit bei der volkswirtschaftlichen Krisenbewältigung. Andererseits betreibt der Bundeskanzler eher systematisches "Agenda Cutting" anstelle kontinuierlichem "Agenda Setting". Statt positiv besetzte Themen - wie die Chancen deutscher Unternehmen durch die Osterweiterung der EU - in den Medien zu platzieren, ist der deutsche Regierungschef zumeist mit negativ besetzten Themen - beispielsweise der Elbeflut oder dem Irak-Konflikt - in den Medien präsent.

Vermutlich aus Angst vor der "self fullfilling prophecy" - also einer durch haltlose Gerüchte herbeigeredeten Krise - hat der Bundeskanzler in der Vergangenheit mehrfach schwere juristische Geschütze - wegen vermeintlicher Ehekrisen oder angeblich gefärbter Haare - gegen Zeitungsredaktionen und Nachrichtenagenturen auffahren lassen. Hilfreicher wäre es, stattdessen auf die Kraft der "self destroying prophecy" zu setzen und ein weiteres Voranschreiten der Krise durch zügiges Einleiten notwendiger Reformen zu verhindern. Flankiert werden müssten solche Maßnahmen zur Krisenbewältigung durch eine kontinuierliche Krisenkommunikation. Beispielsweise könnte durch das Formulieren von nachvollziehbaren Reformindikatoren und deren regelmäßige öffentliche Kontrolle Vertrauen für die Ernsthaftigkeit der Reformbemühungen geschaffen werden.

Referenten: Aus Wirtschaftspraxis
und Wissenschaft

Rechtsanwalt Dr. Utz Brömmekamp, Jahrgang 1959, ist geschäftsführender Gesellschafter der MBB Consult GmbH sowie Partner der Rechtsanwaltssozietät Buchalik & Brömmekamp in Düsseldorf. Bis Ende 2002 war er außerdem Partner der Düsseldorfer Rechtsanwalts- und Steuerberatersozietät Metzeler & van Betteray. Seine Tätigkeitsschwerpunkte liegen im Handels-, Gesellschafts- und Insolvenzrecht sowie im Turnaround-Management. MBB Consult hat u.a. Sanierungs- und Fortführungslösungen innerhalb und außerhalb der Insolvenz für Stella Musical, Dornier, Ufa und Teamwork erarbeitet. Die Partner der Sozietät Metzeler & van Betteray waren maßgeblich am Krisenmanagement von Kirch Media, LTU, Kaufring und dem Bremer Vulkan beteiligt. E-Mail: utz.broemmekamp(at)mbbgmbh.de.
 
Diplom-Wirtschaftsingenieur Dr. Werner Gleißner, Jahrgang 1966, ist Geschäftsführer der RMCE RiskCon GmbH & Co. KG, Vorstand der FutureValue Group AG und seit mehr als 13 Jahren selbständiger Unternehmer in Stuttgart. Er ist Autor und Herausgeber zahlreicher Fachartikel und Bücher und nimmt seit 1993 einen Lehrauftrag an der Technischen Universität Dresden wahr. In Theorie und Praxis beschäftigt sich Dr. Gleißner insbesondere mit der Entwicklung und Umsetzung ganzheitlicher Systeme zum Risikomanagement und Rating sowie Konzepten zur wertorientierten Unternehmenssteuerung. Unter seiner Leitung wurden entsprechende Systeme beispielsweise bei der Verlagsgruppe Handelsblatt, Salamander, EnBW und den Berliner Gaswerken eingeführt. E-Mail: w.gleissner(at)futurevalue.de
 
Diplom-Kaufmann Frank Roselieb, Jahrgang 1969, leitet das Krisennavigator - Institut für Krisenforschung, ein "Spin-Off" der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel. In zahlreichen Forschungsprojekten, Lehrveranstaltungen, Vorträgen und Veröffentlichungen hat er sich u.a. mit Krisenmanagement in der New Economy und im Mittelstand, Risikomanagement im e-Commerce, Issues Management in der Agrarwirtschaft, Krisenkommunikation beim Börsengang und im Internet sowie Frühwarnsystemen in der Unternehmenskommunikation beschäftigt. Frank Roselieb hat über 700 Krisenfälle aus fast zwei Jahrzehnten analysiert und ist Herausgeber des Brancheninformationsdienstes www.krisennavigator.de. E-Mail: roselieb(at)ifk-kiel.de

Ansprechpartner

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Schauenburgerstraße 116
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Telefon: +49 (0)431 907 - 26 10
Telefax: +49 (0)431 907 - 26 11
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6. Jahrgang (2003), Ausgabe 2 (Februar)

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